為了避免創意被扼殺，我經常採取「走動式」管理，跨越中階主管的層級，聽取第一線工作同仁的建議。
因為中層幹部雖然是公司最重要的中堅份子，但往往也是最封建、最怕改變的一群。他們好不容易爬上中階主管的位置，要再高升可能還要再等個十來年，萬一中途有個年輕人提了個創意，是很容易取代他的。
基層是創意的泉源
因此他們普遍的心態是：「創意我有就好，其他人不需要，這樣就只有我一個人容易成功。」
常常看到新進的年輕人充滿熱情，卻碰到這些中層幹部跟他說：「公司有很多政策限制！」、「沒有預算支持你的想法！」、「上頭不會批准的」，其實是他們不批，不是我不批。
我覺得中國人大都有一個特性，就是不敢挑戰老闆。就像我從小唸書到大，不曾舉手問過老師一個問題，個性內向是原因之一，同時也很伯自己問的是個笨問題。
因此，當員工有膽量提出新構想時，他一定是充滿熱情，為公司好，此時作主管的千萬不能回答說：「不要再問，不要再講，聽話就好了！」
我反而希望有不聽話的員工，才會激發出不同的觀點和意見，如果年輕人都乖乖聽話，這家公司就很難有創新的能力了。
所以我喜歡主動跟基層人員接觸，常常聽他們的意見，就算發牢騷也好，聽完之後幫他們去推動創意。很多時候創意都不是我想的，但是我聽了以後，會在開會時跟中層主管提出來，他們以為是我的創意，就會積極去推動。
尤其很多創意需要跨部門合作才能推動，說是我的點子，大家才不會有「各掃門前雪」的心態，而能全力配合。我事後也會給出點子的員工獎勵，但我不會公開說，以免傷害他的主管。
如何激發高階主管創意
所以我在台灣那十幾年，常有同仁覺得很奇怪，為什麼有人升職特別快，其實是因為他們私下很有貢獻，提供了很多創意給我。例如曾有位高階主管，他到公司的6年間，職位從總經理特助五級跳升到資深副總，就是因為我對他的創意十分激賞。
他最早提出「全方位金融服務」的概念，建議強化業務員的專業素養，從壽險顧問的層次提升為財務顧問，以利整體行銷和金融服務業務的開展。
至於高階主管如何激發他們的創意呢？我的做法是經常調動他們到不同的部門去做主管，而且是調去「非專業領域」的部門。一方面借重他原來的專長，可以為新部門帶來新的創意；一方面他自己要去學習新部門的新專業。
我總認為「人只要有成長和學習，就一定會有新創意」。譬如我調核保部的主管去當教育訓練部的主管，因為他最清楚應該加強業務員哪些訓練，可以避免不必要的理賠糾紛，自然會去更新原先的教材；又例如我調法務主管去當業務主管，迫他們在完全不同的領域裏摸索學習，經常也會激發出意想不到的創意。
