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首頁 商業 中層主管是創意殺手

中層主管是創意殺手

中層幹部雖然是公司最重要的中堅份子,但往往也是最封建、最怕改變的一群。他們好不容易爬上中階主管的位置,要再高升可能還要再等個十來年,萬一中途有個年輕人提了個創意,是很容易取代他的。

潘燊昌 作者: 潘燊昌
2021-07-28
精算情懷

圖片:作者提供

標籤: 創意創新升職灼見原創灼見獨家聽老闆的就錯了膽大包天走動式管理
率領高階主管煮咖啡給來賓、員工喝,也是員工提出來的idea,我欣然接受。。
率領高階主管煮咖啡給來賓、員工喝,也是員工提出來的idea,我欣然接受。。
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為了避免創意被扼殺,我經常採取「走動式」管理,跨越中階主管的層級,聽取第一線工作同仁的建議。

因為中層幹部雖然是公司最重要的中堅份子,但往往也是最封建、最怕改變的一群。他們好不容易爬上中階主管的位置,要再高升可能還要再等個十來年,萬一中途有個年輕人提了個創意,是很容易取代他的。

基層是創意的泉源

因此他們普遍的心態是:「創意我有就好,其他人不需要,這樣就只有我一個人容易成功。」

常常看到新進的年輕人充滿熱情,卻碰到這些中層幹部跟他說:「公司有很多政策限制!」、「沒有預算支持你的想法!」、「上頭不會批准的」,其實是他們不批,不是我不批。

我覺得中國人大都有一個特性,就是不敢挑戰老闆。就像我從小唸書到大,不曾舉手問過老師一個問題,個性內向是原因之一,同時也很伯自己問的是個笨問題。

因此,當員工有膽量提出新構想時,他一定是充滿熱情,為公司好,此時作主管的千萬不能回答說:「不要再問,不要再講,聽話就好了!」

每年在優秀業務同仁表揚大會上表演的扮相,都是基層員工想出來的,是大家一年一度期待的大事。

我反而希望有不聽話的員工,才會激發出不同的觀點和意見,如果年輕人都乖乖聽話,這家公司就很難有創新的能力了。

所以我喜歡主動跟基層人員接觸,常常聽他們的意見,就算發牢騷也好,聽完之後幫他們去推動創意。很多時候創意都不是我想的,但是我聽了以後,會在開會時跟中層主管提出來,他們以為是我的創意,就會積極去推動。

尤其很多創意需要跨部門合作才能推動,說是我的點子,大家才不會有「各掃門前雪」的心態,而能全力配合。我事後也會給出點子的員工獎勵,但我不會公開說,以免傷害他的主管。

如何激發高階主管創意

所以我在台灣那十幾年,常有同仁覺得很奇怪,為什麼有人升職特別快,其實是因為他們私下很有貢獻,提供了很多創意給我。例如曾有位高階主管,他到公司的6年間,職位從總經理特助五級跳升到資深副總,就是因為我對他的創意十分激賞。

帶領公司高階主管扮鬼扮馬表演給員工看,感謝他們為公司付出的辛勞。

他最早提出「全方位金融服務」的概念,建議強化業務員的專業素養,從壽險顧問的層次提升為財務顧問,以利整體行銷和金融服務業務的開展。

至於高階主管如何激發他們的創意呢?我的做法是經常調動他們到不同的部門去做主管,而且是調去「非專業領域」的部門。一方面借重他原來的專長,可以為新部門帶來新的創意;一方面他自己要去學習新部門的新專業。

我總認為「人只要有成長和學習,就一定會有新創意」。譬如我調核保部的主管去當教育訓練部的主管,因為他最清楚應該加強業務員哪些訓練,可以避免不必要的理賠糾紛,自然會去更新原先的教材;又例如我調法務主管去當業務主管,迫他們在完全不同的領域裏摸索學習,經常也會激發出意想不到的創意。

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潘燊昌

潘燊昌博士,SBS,香港大學理學士、香港理工大學榮譽法學博士,英國倫敦精算學會/澳洲精算學會高級院士,中、港、台、星、馬、泰、美國精算學會會員。現任香港專業及資深行政人員協會會長、恒生保險獨立非執行董事、香港小交響樂團監察委員會主席、灼見名家傳媒董事會主席、承昌慈善基金有限公司及利承昌集團有限公司主席,及本港多間大學校董會及委員會主席等職。

潘博士從事保險業超過40年,曾任中國太平洋人壽經營委員會主席、董事、總經理、荷蘭ING集團大中華區主管及ING安泰人壽總裁、美國安泰(Aetna)人壽總裁及台灣安泰人壽總經理、AIA香港及馬來西亞分公司總經理等要職。

曾創辦東亞精算會議、馬來西亞精算學會、香港壽險總會、香港海港扶輪社,並擔任香港精算學會會長等。曾獲香港十大傑出青年、亞洲保險業年度風雲人物、李國鼎管理獎章等多項榮譽。在台灣曾出版三本暢銷著作:《膽大包天》、《聽老闆的,就錯了》和《百變應萬變:百變CEO 潘燊昌職場成功75策》。
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