大家樂主席羅開光：總結多個棋盤經驗 招攬優秀人才傳承
羅開光從80年代加入大家樂從低做起，一直晉升至CEO，卸任後擔任集團主席，身經百戰，閱歷豐富。他如何總結大家樂快速成長的經驗？怎樣看本是同根生的競爭對手大快活？他心目中的這盤大棋下一步如何走？… Continue reading
羅開光從80年代加入大家樂從低做起，一直晉升至CEO，卸任後擔任集團主席，身經百戰，閱歷豐富。他如何總結大家樂快速成長的經驗？怎樣看本是同根生的競爭對手大快活？進軍海外及中國市場吸取了什麼教訓？他心目中的這盤大棋下一步如何走？家族企業傳承有什麼構想？這些問題，相信很多小投資者都有興趣了解。羅主席在訪問中知無不言，言無不盡，十分樂意分享筆者提出的問題。
文：文灼非 羅：羅開光
文：香港的茶餐廳文化很旺盛，例如翠華也做得不錯，有些小茶餐廳也能開好幾家間分店。大家樂能佔據香港市場，帶動了自助式服務，你覺得大家樂是怎樣在主流的茶餐廳文化中開創出一個新的品牌，更能夠上市？
羅：第一點，如大家樂50周年的新書所記載的，剛開始時是我們幾兄弟一起聯手，各自兼顧幾間分店。我們的創辦人認為管理要集中，不能各自為政，還要有一致的制度，大家要同步發展。這就是從企業管治、文化推動來看的。第二點，在管理制度方面，雖然我們有規矩要跟，但也要講人情。早期的店舖主理人都有股份，大家都是股東。總之，要先有一個好的制度，店舖與店舖之間是具標準化的，也是有複製性的；更要建立好的夥伴關係（partnership），大家都是老闆，才能激勵員工管理好各自負責的茶餐廳。夥計都是小老闆，他們自然會為公司拼搏。有了好的制度，還讓員工當小老闆，我們的對手是獨營的茶餐廳。第三點是建立品牌（branding），開始打廣告，那時候找黃霑幫忙構思。這三點加起來就體現了現代化、具拓展性的基礎了。
大快活讓大家樂時刻保持警覺
文：我聽過很多分析師比較大家樂跟大快活的股價，他們多推薦大快活，說大家樂業務難有大突破。我半信半疑。大家樂似乎比較謹慎，廣告沒那麼出位，也沒有什麼代言人。我們也看到近年大快活的股價一直上漲。你是怎麼看這個對手的呢？
羅：50周年的書中透露了我父親如何處理他親弟弟開創的品牌與自己品牌的關係。當時父親是有點不開心的，因為要互相競爭，搶工種。後來他覺得這是好事，是良性競爭，有時別人會比你跑快點，最重要的是自己的悟力。人有時候會打瞌睡的，看你打瞌睡打到什麼時候，還有是醒來後可以多走幾步。我父親之後很開心，覺得最重要的是兩個一起跑，時刻保持警覺（alert）。我們也要有清晰的定位，知道自己哪裏做得好，做得好的就把距離拉遠，做得不好的看別人怎麼做，再改進。這是第一個角度。第二個角度很重要，就是專注。兩兄弟一起下一盤棋，後來我多開幾個棋盤，一個是大家樂棋盤，一個是特色餐飲棋盤，從公司的規模還有整體性來講，我的棋盤是不再做單一的生意，我們一路在鍛煉自己在不同領域的能力，鍛煉是沒有即食的，也會有失敗的，驗證、更改、再驗證，賠了錢才有錢賺。所以你看我們的經歷，正在跟對手打這一台，之後我們再開另一台，1998年創辦泛亞飲食，之後又搞學童飯盒，搞一粥麵。當然，我們也搞過滿洲鑊，失敗了，但最起碼的是，我們會不斷去闖，不斷去試。
文：我也偶爾去吃上海姥姥，東西挺不錯的。
羅：上海姥姥是一個挺好的例子，我們想搞特色餐廳，雖然說現在滿街都是日式、韓式、美式餐廳，我們現在再搞這些雖然是慢了點，但我們能堅持、夠穩健。當初搞泛亞時，剛開始是美國索迪斯（Sodexo HK Limited）壟斷了市場，我們那時做500個飯盒，他們是6萬個。我們慢慢來，也敢跟他們競爭。除了這些，還有大陸的那盤棋。所以我用的人才，有時會在這幾方面多花心思。
還有一點，有些股評家看不到我們還在積極做傳承的工作。我60歲就退休了，現在做主席好像很輕鬆，做CEO時很拘謹。主席的責任就是把剛才提及的那麼多盤棋，總結失敗、成功的經驗。我從其他地方增加知識，然後引導他們，還招攬新的人才進來，這五、六年都是在處理這樣的工作。
進軍中國不順利但可以積累經驗
文：那要重新考慮你們的股價了，是吧？
羅：我不知道你們怎樣考慮，我充滿信心。為什麼呢？我會開幾盤棋，可能有幾盤是瘦棋，但有幾盤棋是大些的。隨着經驗增加，我們會慢慢鍛煉好每一盤棋。我們需要人才成長，或會有失敗的經驗，不可能他們一摔倒，就馬上扶起來。
文：吸取一些經驗教訓之後，中國的市場也穩健發展了吧？
羅：上海嗎？那些不是經驗教訓，是很好的經驗累積。
文：之前不成功是不是跟當地飲食文化有關？
羅：歷史永遠會重複的。在我爸爸那個年代，當只有16間店舖時，就去研究海外的市場。我們呢，有一、兩百家店舖的時候，就在驗證全中國發展的市場。我們在面對不同的知識水平和新環境下的一種體驗。因為中國的市場是無法分析的，唯一就是實踐和試驗。每一次實踐和試驗，便累積了關鍵的經驗。所以不是飲食習慣，是我們要知道上去的競爭優勢在哪裏。回過頭來，就跟我們當時從新加坡、台灣撤回，集中在香港發展是一樣的情況。
文：其實做好整個華南市場（大灣區）已很不錯了。
羅：我們在中國這十幾年，不怎麼知道大灣區，唯一知道的，是在廣州、珠海、深圳、佛山、江門、東莞、肇慶……一路開店，有生意我們就去，開着開着，別人說原來你們佔有的9+2城市，都是大灣區裏的。
文：你們早着先機。
羅：我是一個老實人，並不是一早就想好了大灣區的部署，剛好都中了。
香港快餐店市場不進則退
文：你覺得香港的市場飽和了嗎？
羅：沒有，不會飽和的。因為競爭、挑戰永遠都會有的，不進則退。你別說飽和，飽和是你吞到沒得再吞。如果你不工作，沒法吃得飽。暫時來說，香港還是一個能鍛煉我們內功的場所，如果連自己的地方都沒了競爭能力，別想着去別的地方。因為將來別的地方競爭的情況，跟現在的情況是一模一樣的。
文：而且你還有那麼多品牌要打理。
羅：包括怎麼找人才，怎麼扶持CEO……
文：所以你還沒退休，還有很多東西要做。
羅：我已經退休了，不過是別的思考方式。如果我不退休，就不會從這幾盤棋、開多少棋盤去看。
文：剛才你提及要吸引人才，難不難呢？如何吸引年輕人入行？
羅：這絕對沒有難度。我們覺得也要給香港社會一個交代，說一下我們50年的經歷是怎樣的，所以都寫進書裏。這本書也是送給跟我共事多年的夥計，能寫名字的都寫了出來。第二也是給那些剛進入集團，或者將要進入集團的人，是一個很好的紀錄，能告訴他們我們的企業文化，我們欣賞的東西是些什麼。第三是給香港人看的。我們首先要擁抱香港市民，告訴他們集團的溫情所在。
努力下好集團這盤大棋
文：或許你們可以拍一部戲或話劇，說一下這些人與事，要靠媒體力量推廣。
羅：是吧？
文：之前你們也有支持香港話劇團？找一些正能量的團體。
羅：這是我們要做的。第二，也要講魅力的，自己也要出手。
文：或者可以去學校開講座，吸引學生。
羅：我們最近也參加了九倉舉辦的一個計劃，收納了粉嶺聖方濟各書院。我們從這些網絡裏做工作，擁抱基層市民。新移民來到大家樂，是一個很好的大家庭，不會給人欺負，也有機會升職。頂層的人要與員工多聊天，激勵他們，才能留得住人才；有些人要疏導一下，跟他們逛一下店舖。這就看出了兩種文化，一種是企業文化，一種是家族文化。這兩種文化都要有，我們才會有夥伴關係。
文：這盤大棋把公司品牌又推向一個高峰。最後說一下家族傳承吧，下一步有誰接班？
羅：我的侄子Peter（CEO羅德承）現在在做了。
文：下一步呢？
羅：我們暫時還不用考慮這個問題。第一個要想的問題不是哪一位家族成員去接管這盤棋。這盤棋要找專業人士，去理解我們的企業文化和董事會的發展方向，跟我一起去體驗。你或許會問：「你小時候進來的時候，也是這樣呀？」雖然我是二世祖（笑），但在當時的初創企業裏親力親為。到了現在，集團用那麼多人，不是說隨便找一位家族成員就能處理這麼多的業務。所以，我們現在想的是董事會成員應該有怎樣的歷練。我們還是很勤勞的，繼續去學新的東西。我們的創業精神已經是深入骨子裏。
專訪羅開光（下）
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羅開光簡介
史丹福大學化學工程碩士。現任大家樂主席及提名委員會成員。1982年加入大家樂集團，自1990年起擔任執行董事，直至2016年4月調任為非執行董事。1997至2012年出任行政總裁，2012年4月至2016年3月擔任首席執行官。作為主席，主要負責帶領及管理董事局運作，以確保董事局有效運作及充份履行其責任。
