議程很順，沒有一位老師反對或補充；散會之後，在走廊上才聽到大家真正的想法。大家心底在計算：講出來會有什麼後果？
上一篇提及的校董培訓中，退休校長張偉菁分享了學校裏一些真實的衝突，包括一件當年以為處理好、多年後回望才知並不理想的事。
學校要進步，要靠整個團隊一起學習。團隊之間的信任、安全感和協作質素，既可觀察、培養，也可寫進管治範疇。現時校董會和管理層的關注清單，重視收生、法規、行政、法律和財務，都十分重要；加上「團隊心理安全」，學校才有容許犯錯的空間，老師才敢創新、講真話。
制度已量度什麼 又欠缺什麼
《小學教育課程指引》（2024）第三章題為〈持續專業發展與學習型組織〉，並提倡分布式領導；教師及校長專業發展委員會制訂的「T-標準+」，亦期望校長建立好學敏求的學習型組織。分布式領導要成功，前提是前線老師敢講，管理層聽得進去。這個前提由誰負責、怎樣培養？
學校現時的評估工具已相當齊備：《香港學校表現指標》、學校自我評估、持份者問卷、「情意及社交表現評估套件（APASO）」等。學生方面量度得很仔細，學校可自選「學校氣氛（歸屬感）」、「學校氣氛（不孤單）」等副量表，與全港常模比較。教師問卷雖然不記名，對象亦包括校長和副校長，但問的主要是對學校工作的意見。
照顧教職員的制度亦已起步，參與《4Rs精神健康約章》的學校，須同時簽署由衞生署、勞工處和職業安全健康局推行的《精神健康職場約章》，推廣積極聆聽和溝通。約章推出前，JUST FEEL跟學校講「精神健康」，對方很敏感，我們只好改說「情緒健康」；有校長直言，不想家長覺得學校的學生有問題。約章推出後，學校普遍開放了很多。
現時制度量度得到學生是否孤單，卻未有工具評估教職員之間敢不敢講真話、衝突之後有沒有修補關係。
團隊能否從失敗和衝突中學習
這一點直接影響團隊能否從錯誤中學習。哈佛大學商學院Amy Edmondson教授把失敗分為三類：可以預防的基本失敗；在複雜系統中多個因素同時出錯而引起的複雜失敗；以及嘗試新事物時，經過周詳考慮仍然出現的「聰明的失敗」。制度若分不清這三類，把一切失敗都當成可預防的錯誤處理，大家便只會報喜不報憂。有合作學校的行政團隊學過後，開會先分辨眼前的事屬於哪一類：基本失敗就改善流程，複雜失敗就找出制度漏洞，聰明的失敗就記下學到了什麼。
除了失敗，團隊每天亦要面對衝突。意見不同、分工不均、說錯一句話，都會發生。可惜學校往往沒有預防衝突的機制，與修補關係的方法；時間久了，受影響的是同事間的信任，以至教職員的身心健康和去留。有學校的核心團隊成員學了善意溝通後，回校用同一套方法處理兩位老師的衝突，讓雙方先說出自己的感受和需要，後來關係得以修補。而張校長分享的那件事，當年校長認真跟進過、涉事老師亦表示沒事，大家以為處理好了；多年後回望，才發現並不理想。我們沒有絕對答案，只想拋磚引玉：會不會因為當時的跟進集中處理事情，未有足夠時間處理心情？
組織也會受傷
時至今日講起「創傷」，不少組織仍然很避忌；但有些傷口，避而不談並不會消失，只會持續影響組織的日常運作。曹文傑博士（小曹）稱這種情況為「組織創傷」，我們借用他的說法，亦藉此感謝他多年來的啟發。小曹指出，組織和人一樣會受傷：傷害可以來自一次突發事件，也可以來自長期累積的壓力、未處理的衝突和權責不清。長期承受壓力的組織，會逐漸失去基本的安全感和信任，甚至重複製造自己本應醫治的傷害。
這些現象在學校很常見：重要的事大家心知肚明，卻沒有人說；集體的問題被歸咎於個別同事；有人默默不再投入，有人辭職離開。時間愈長，團隊愈不願意提出意見，也不再相信講了會有用。所以我們提出「預防組織創傷」。
說到預防，我們自己亦有失敗的經驗（以下為本文作者之一楊思毅的經驗）。自2021年起，JUST FEEL感講內部定期舉行「慶祝與哀悼」，亦按 Edmondson發展的量度自行製作問卷評估團隊心理安全，我以為已經做得不錯。直至2024年7月，小曹促導全機構成員「匯聚式促導方法」工作坊，開設匿名留言板，同事普遍面對的機構內權力分配不均、不清，以及由此而生的苦惱、困惑和無力才浮現出來：我高估了自己的狀態，也高估了同事的安全感。有分析指，約七成領袖會高估團隊的心理安全，我是其中一個。
連經常講心理安全的機構負責人都會高估，可見單靠領袖的善意和意志力並不足夠。
原因與神經系統有關。第一篇提過神經科學家Porges的「神經覺」：身體無時無刻都在判斷「我現在安全嗎」。根據他的多重迷走神經理論，人感到安全時，負責社交連結的腹側迷走神經才會主導，我們才有餘力聆聽、思考、回應別人的情緒；長期處於威脅之下，身體會進入戰鬥、逃跑，甚至「關機」的狀態，意志力只是勉強支撐。校長每天要處理家長投訴、追趕各項指標、填補人手空缺，神經系統長期處於戒備狀態。這時候要求校長單靠意志力保持開放、耐心聆聽，等於要求身體違反自我保護的本能。
所以，學校需要制度和恆常做法，令良好的對話不用每次都靠一個人咬緊牙關才發生。
制度可以怎樣更新
相關框架已經存在，也正在更新：2020/21年推出教師專業階梯；2024年，《教師培訓要求》通告訂明時數和課題，擬晉升教師的核心單元已包括「學校領導的視野及成長」、「領導能力的反思和實踐」等。我們想問：協作、對話、權力覺察、衝突處理與修補、參與式管理，在這些培訓裏有沒有位置？
我們建議三個可即時嘗試的方向：一、在培訓和晉升課程加入這些內容；二、教育局、辦學團體和校董會評估學校表現時，加入「團隊心理安全」一項；三、把回饋和修補關係的做法制度化。通告亦訂明選修培訓可由校董會或法團校董會認可，辦學團體和校董會本來就有空間。
不過，制度寫得再好，也要有人真正改變做法。Robert Sutton教授說得很坦白：好上司會承認，自己對下屬的感受了解得並不準確，也不完整。有合作學校的校長和副校長學過權力差異如何影響溝通後，調整說話方式，練習同理聆聽。
善意溝通重視三個層面：自己的內心、人與人之間，以及制度如何分配資源、資訊和決定權。創辦人Marshall Rosenberg曾提醒，如果只處理前兩個層面，不改變制度，效果就好像麻醉藥，只能暫時止痛。"The Water of Systems Change" 這篇文章則把系統改變分為三層：最表面是政策、做法和資源；中間是關係和權力；最深層是心態。學校訂立衝突處理程序，屬第一層；若校長開會時仍然第一個發言、即時反駁，權力關係沒有改變；若同事心底仍相信「講錯一句會被記住」，心態也沒有改變，程序就只會留在文件上。任何恆常做法，若容許最高職位的人不用真正參與和遵守，很快就會變成形式。
清單上的那一格
回到開頭那場很順利的會議。要讓大家在會上講出走廊裏的話，需要制度支持；而制度最具體的一步，就是在學校評估清單上加回「團隊心理安全」那一格。2026年《施政報告》提出「系統性強化教師專業發展」，並會「優化教師培訓框架，訂立具體培訓要求」，我們期望這一格亦能寫進培訓和學校表現評估之中。
這系列四篇文章層層遞進，其實都在講兩個字：敢講。第一篇說，學生要感到安全，才講得出「我唔識」；第二篇說，老師先被照顧，才能成為學生可以安全依附的大人；第三篇說，老師敢講真話，要靠管理層真正聆聽；這一篇說，校長要持續聆聽，單靠意志力撐不住，需要整個系統支持。每一層的安全感，都要靠上一層支撐。
所以，我們自己首先要敢講，同時要給別人空間敢講，特別是權力比我們低的人。這是大家一起要做的功課；權力愈大，責任愈大；職位愈高，影響愈深。
作者按：本文由二人共同構思，文中提及有關課室與夥伴學校的觀察由楊思毅整理。
再思情意教育 四之四
合撰作者黃顯華專欄：https://www.master-insight.com/author/huangxianhua
