我們在學校工作，常常聽到同一件事有兩個說法。管理層說：方向很清楚，老師也沒有反對。老師私下跟我們說的卻是另一回事：他們其實不想做，覺得優次很亂，做了也不知道有沒有用，同事之間的信任亦慢慢減少。有學校士氣低落，管理層說不出原因；有學校開始有老師離職。
老師「不想做」，很容易被看成懶惰。我們聽到的原因卻複雜得多：有時是不知道為什麼要做，因為上面沒有解釋清楚；有時是過程中沒有機會參與決定，只能聽從指示；有時是做完之後沒有檢討，大家根本不知道成效如何，最後變成為了交指標而做；也有時是整個團隊已經很累，又或者大家估計這個計劃做一、兩年，又會換上另一個新項目。有老師這樣問我們：「之前做過的東西，有沒有人整理過、判斷過？如果從來沒有檢討，又怎知道有沒有成效？」這些原因大多來自制度和文化，很難只怪個別老師。
兩個說法其實都是真的。問題在於，老師心底的話，一直沒有一個安全的渠道讓管理層聽到。
老師不開口 學校要付出代價
渠道不通，老師多數會選擇不說。會議看似和諧，代價卻在累積。
這幾年，教育局在學生精神健康方面做了不少工作：三層應急機制在2025/26學年恆常化，並伸延至小四至小六；《4Rs 精神健康約章》亦在學校推廣。可是，老師的壓力又有多少人留意？城大學者 Bert George 指出，在權力距離較大的文化裏，教師很少質疑上級，多數默默忍受；這些說不出口的負面情緒，會慢慢變成離職的念頭，教學熱情亦會流失。研究團隊對話的 David Kantor 稱這種情況為「禮貌性服從」：老師在會上點頭答應，心底其實已經抽離。
老師不開口，影響的還有團隊表現。哈佛商學院教授Amy Edmondson 的研究發現，團隊成員是否擁有充足的心理安全感，會影響整個團隊的學習能力和工作表現。Anita Woolley等學者亦發現，一個團隊的集體智慧，跟成員的智商關係不大，反而跟大家發言的機會是否平均、成員能否讀懂彼此的感受有很大的關係。
教育局轄下的教師及校長專業發展委員會，在2018年推出「教師及校長專業標準參照」（簡稱T-標準+），以六個核心價值觀為基礎，第五個正是「團隊協作，樂於分享」。我們想問：協作是一種需要學習的能力，還是人人天生就懂？
怎讓老師敢講
如果協作需要學習，第一步就是讓老師敢講真話。其實學校手上已有工具。學校自我評估的持分者問卷，本來就以不記名方式收集教師意見，對象亦包括校長和副校長，數據就放在教育局的「學校發展與問責」數據平台。關鍵在於，當某一項分數特別低，學校的第一反應是急着解釋，還是好奇地想去了解多一點。
JUST FEEL感講曾參考Edmondson發展的團隊心理安全量度製作了一份問卷，在夥伴學校使用。有一間小學的校長、副校長和主任，在工作坊之前各自匿名填寫，然後坐下來一起看結果。他們發現彼此關係那部分分數很高，但說到嘗試新做法、處理分歧、從錯誤中學習，分數就低了。那一次工作坊，團隊慢下來一起問：為什麼我們相處得好，做事時卻未必敢冒險？我們很欣賞他們願意一起面對結果。
在日常會議裏，管理層亦可以做一些小改變：把「大家有沒有意見」改為「哪一部分最難做得到」；先邀請較少機會發言的同事，例如新入職的老師分享意見；校長和副校長最後才表達立場。這些就是參與式管理的日常做法，可惜很少有人教過校長和副校長怎樣做。
不過，做法背後的意圖更重要。開口之前，管理層可以先問自己：我想跟同事對話，還是想爭論對錯、說服對方？美國學者Daniel Yankelovich 把溝通分為對話、辯論和游說三種：辯論時，聆聽是為了找出對方的漏洞再反駁；游說時，聆聽是為了找機會改變對方；對話則假設每個人都掌握答案的一部分，聆聽是為了增進了解。善意溝通稱這一步為「原點」，即先弄清自己溝通的意圖。如果心底只想同事接受既定決定，再好的技巧也只會變成手段，同事亦感覺得到。
真心想對話，同事講完，管理層可以先放下解釋，用自己的話說出對方的感受和需要，再向對方確認，例如：「聽起來你很擔心，同一個月要兼顧考試和新計劃，你需要多一點時間把事情做好，是嗎？」對方可以補充或更正，直至覺得自己被準確理解。這就是善意溝通的同理聆聽：聚焦對方話語中的感受，以及背後的需要和價值。急着建議、說教、分析或安慰，焦點就會由對方轉回自己身上。管理層一句話，下屬往往會放大來聽；而每一位校長，大概都做過那個在會議上不敢開口的年輕老師。
老師講了之後
邀請老師講，只是第一步。老師講了之後，管理層怎樣回應，同樣重要。美國作家 Charles Duhigg 在《哈佛商業評論》的訪問中提醒，心理安全是一套具體的管理技巧：坦白直言要得到肯定，而不只是被容忍。管理層可以公開多謝提出風險或不同意見的同事，讓大家看見講真話是有價值的。
被聆聽之後，還要看見改變。Amy Edmondson早前分享的一篇《Forbes》文章舉過一個例子：一位副總裁在會上指出公司策略可能有問題，行政總裁不但沒有防衛，反而感謝她，請她寫一份備忘錄。她照做了，但六星期後，策略沒有改，備忘錄亦再沒有人提起。沒有人懲罰她，系統只是吸收了她的意見，然後照舊運作。文章指出，員工沉默，很多時是因為他們準確讀懂了環境：上一個提出問題的人後來怎樣？問題有沒有下文？
所以回應要讓人相信講完有人聽，聽完有改變。美國非牟利機構常用的回饋框架Listen4Good，最後一步就是向提出意見的人交代結果，即所謂「閉環」。學校可以在下一次會議開首交代：上次大家提出的意見，哪一項會改，哪一項改不到、原因是什麼，什麼時候再一起檢視。老師看見自己的話真的改變了一些事，下次才會再講；如果意見提出後沒有下文，試過一次，大家就會覺得「講都無用」。
認真聆聽，有時管理層會聽到不想聽的答案。曾經有一間學校跟我們傾談之後坦白說，學校已經沒有空間再加新計劃，決定不再繼續合作。我們很同意，也很感激。後來那間學校更專注做好原有的計劃，老師沒那麼辛苦，方向更清晰，成效亦更好。George亦提醒，學校要定期刪減沒有成效的程序。可惜管理層和老師在認知上的落差，我們不止在一間學校見過：老師跟我們說計劃太多、工作量太重、方向不清，校長和副校長卻不覺得。我們把老師的想法轉告校長，校長很驚訝，也很不解：「為什麼老師不直接跟我說？」
校長不必一個人承擔
要回答這個問題，不能只看個別校長。要讓團隊有效協作，善意溝通培訓師Miki Kashtan建議要留意五方面的機制：決策、資源、資訊、回饋和衝突處理。這五方面單靠校長的意志力解決不了，也不應由校長一個人承擔。外間的促導者和同儕支援，因此能帶來一定作用幫助：有第三者在場，有些話才講得出口。
今年5月，我們與方濟會合辦校董培訓，邀請辦學團體代表、校董、校長和資深教育工作者坐在一起，先親身經歷一次對話：四／五人一組，輪流發言，其他人只聆聽，不評論、不給建議、不打斷，先處理心情，再處理事情。參加者親身經歷過，明白這種對話的好處，才會帶回自己的學校，與團隊和下屬嘗試。
聆聽老師的真話，本來就是校長工作的一部分。但校長也需要支援，而且單靠一兩位校長並不足夠。學校作為一個組織，需要什麼才能容許失敗與真話？這是下一篇的問題。
作者按：本文由二人共同構思，文中提及有關課室與夥伴學校的觀察由楊思毅整理。
再思情意教育 四之三
合撰作者黃顯華專欄：https://www.master-insight.com/author/huangxianhua
