諮詢的道理

「諮詢」是一個很濫用的詞彙，誰都可以說他是做諮詢的，而作為一種工作，它也沒有什麼統一認證的資格，誰都能夠自稱為「諮詢師」，只要你夠膽量就可以了。

不同種類的諮詢工作

自從大約100年前，在美國便出現了一項職業，從業者是一群幫助企業在管理和營運方面的改進。之後這類工作便被稱為「管理諮詢」。（順帶一提，這一稱呼於1944年美國《財富雜誌》中第一次出現。我以前服務過的博思艾倫諮詢公司 [Booz Allen Hamilton] 在該文中被重點介紹。博思艾倫成立於1914年，《財富雜誌》的報道介紹它提供予美國海軍和著名零售商Montgomery Ward的諮詢工作。）在1960年代，波士頓諮詢公司（BCG）成立後，提起了企業戰略的重要性，社會上隨即產生了「戰略諮詢」或「戰略管理諮詢」的說法。

隨之而來的，還有「IT諮詢」、「人力資源諮詢」、「營銷諮詢」、「稅務諮詢」等林林總總的稱謂。各類工作有其工作範圍、服務內容，以及對工作人員的要求。無論從思考方式、工作方法，以及績效考評等各方面，這些所謂的諮詢種類，其工作確實很不一樣。

自從30多年前，我加入了麥肯錫公司美國舊金山辦事處以來，從事的工作一直是管理諮詢，更嚴格來說，應該是「戰略管理諮詢」或更簡單的「戰略諮詢」。我很幸運，在過去30幾年的諮詢工作中，遇過了無數的優秀諮詢顧問，他們有的是同事（或合夥人），一部分更是我的導師。其中幾位給我影響最深的，包括麥肯錫的奠基者馬文·鮑爾（Marvin Bower），BCG的中國業務創始合夥人鄭力行（Bob Ching）和BCG的創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）以及麥肯錫的著名戰略顧問大前研一（Kenichi Ohmae）。

自作者加入麥肯錫公司以來，從事的工作一直是管理諮詢。（Shutterstock）

價值觀驅動的專業

馬文·鮑爾是將麥肯錫從一家不算非常突出的管理諮詢公司，在幾十年間打造成為了世界最頂尖的管理諮詢公司的最重要人物，曾長期擔任麥肯錫的全球領導人。在我加入了麥肯錫的時候，鮑爾先生已經退休了，但他仍然經常來培訓我們，向我們介紹管理諮詢或諮詢究竟是什麼。

我從鮑爾先生的教誨中學習了很多理念，而這些理念深刻的影響了我對於諮詢的認知。在眾多的重要概念中，其中一個給予我非常深刻的印象。那就是我們服務的對象是clients（客戶），而不是顧客（customers）。商家和顧客的關係本質是交易性的，而諮詢顧問與客戶的關係的本質卻是共生的（symbiotic）的，那即是代表，顧問與客戶相互的關係是基於一種高度信任的基礎上。所以鮑爾先生提出「將客戶價值凌駕於顧問公司之上」的價值觀。

商業社會中普遍認為，鮑爾先生的一套專業價值觀，是驅使麥肯錫能夠成為管理諮詢行業領導者的最重要原因。當時美國的社會，特別是商業社會亦比較專業，不少商業領袖能夠接受和響應鮑爾先生所提倡的價值觀。

鮑爾先生的核心觀念是：「只要我將客戶的利益放在首位，全心全意為客戶解決他們最關心的問題」，最後我們自己也可以得到我們自己應得的回報。

鮑爾提出「人才是戰略資產」，是公司最重要的資產，必須投入足夠的資源培訓。（Wikipedia Commons）

站在客戶的背後

在鮑爾先生領導和思想主導下的麥肯錫是不會發生「客戶先付錢，我們才開始工作」，也不會發生「客戶如果不成功與我們完全無關」等情況的。我記得鮑爾先生曾經提起有一次某個客戶對麥肯錫的工作不滿意，鮑爾先生另派一支團隊為該客戶免費重新將項目再做一次，讓客戶滿意為止。

鮑爾先生還跟我們說，好的諮詢顧問並不會來者不拒，什麼客戶都服務的。我們只會給那些我們認為從他們身上可以學習到新的知識和幫助他們創造更大影響力（impact）的客戶服務。對鮑爾先生來說，好的客戶不是從「我們要賺多少」來衡量，而是從知識的提高和影響的創造作為重要標準。

鮑爾先生還向我們強調，我們必須遵守與客戶的保密性，我們不會向第三方透露我們客戶的身份，同時我們更不可以登廣告。作為客戶的顧問，我們應該站在客戶的背後，默默為客戶工作，協助客戶解決關鍵的問題，而不是張揚自己，自我宣傳。每一次我經過上海虹橋機場的時候，我自然想到鮑爾老先生，在不經意中發出會心的微笑。

鮑爾先生推崇的是「長期主義」。正常的客戶與諮詢顧問的關係，應該是在專業上的互相尊重，長時間的相互依存。本質上，諮詢是一項以價值觀為基礎的專業（profession），亦不是生意（business）。如果不明白這一點和不按照這套價值觀工作的人，是很難將諮詢工作持續的做得很傑出的。

自從我30多年前回國為BCG開拓他們在中國的業務的時候。我一直希望可以在中國見證到一個比較健康發展的管理諮詢行業。可惜30年後，我是比較失望的。從業者的素質非常參差，遵循如鮑爾時代的麥肯錫、亨德森和鄭力行時代BCG那些價值觀的諮詢公司好像沒有哪幾個。

戰略諮詢獨特屬性

況且，無論是有意或無意的，從業者對於戰略諮詢的概念亦過於混淆不清。事實上，營銷戰略與企業戰略或競爭戰略是完全兩種不同的工作。

企業戰略注重從大局觀看企業的問題，對關鍵問題正確的剖析、通過數據的收集和分析，進行MECE（相對獨立，完全窮盡）的分析，對不同可能選項作出理性比較，結合資深顧問的某些觀點和判斷，與客戶共同解決關鍵的問題。

管理諮詢顧問的工作範圍主要涵蓋戰略、組織、流程、科技的運用、績效和企業轉型等，不少亦會參與協助企業併購。而戰略管理諮詢顧問的工作往往更集中於為企業的最高層決策者，協助他們認為是最關鍵的問題，這些顧問在美國往往被稱為"boardroom consultants"（董事會會議內的顧問），代表着他們對企業的影響力。

除了上述的較理性和以數據為主的分析之外，優秀的戰略顧問同時會透過經驗和某種穿越數據，憑藉相對主觀的判斷作出對問題的判斷。事實上，現實中許多問題，特別是那些對於企業來說比較棘手的問題，往往卻是比較模糊、抽象和不確性的。當然，數據可以提供作為決策的主要依據，但對大多數的現實複雜問題來說，數據分析本身是不足夠的，相對主觀的判斷同樣、甚至更加重要。

正如《在邊緣上競爭》（Competing on the Edge）的作者凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和肖娜·布朗（Shona Brown）所說的「戰略是有序的混沌」（Strategy as Structured Chaos），在瞬息萬變的環境裏，重要的商業決策必定有它的較清晰、較具體和較理性的一面，但同時它亦有較模糊、較抽象和較主觀的地方。重要的決策往往是透過對這方面的理解和考慮，以及在動態中作出的結果。這不是一句簡單的「符號」便能解決的。