筆者於上一篇文章（〈今天校長不易為之「有淚不輕彈」〉）曾指出，今天校長不易為，因為他們所面對的壓力和需要擔憂的事情很多，特別是當學校已上軌道，校譽良好，在區內已建立了一定的品牌，不愁生源，而且師生、家長都十分愛護學校，學校還擔心些什麼？
在文章結尾時，筆者也曾提及過12點值得學校校長擔憂的事情，例如：特別在近年教育政策層出不窮，加上移民潮影響下，多了校長提早退休，許多資深的副校長或學校高級領導人員都不敢和不願申請做校長。加上嬰兒期出生的校長大多達到退休年齡，未來校長的接班人更是會買少見少。那麼，誰想做校長？誰適合做校長？怎樣揀選？是否人人都適合做校長？好老師是否就是好校長？
本文就是想和各位讀者探討一下這些問題，雖或未能解決部分人的燃眉之急，但起碼在尋覓適當校長人選方面，讓有心人可以及早準備，有點參考和啟發。
領袖需要訓練
學校如何尋覓合適的接班人選擔任校長的確是頭痛的問題。在自己學校培植還是公開招聘的好？要培植一個適合人選，一般需要多少時間？三年、五年？就算物識了人選，是否就能擔保他或她到職後便可以順利開展工作，帶領學校到另一個新紀元，領導學校繼續向前邁進，持續改善和創新，而中間不會有任何阻滯？有人說：「一間成功的學校，需要多年才能建立到一支優秀的領導團隊和今天的校譽。但要破壞，卻不需要用一天，只要有出現一個大危機或突然發生一宗醜聞，若當事人處理不當，校譽可以即時被摧毀！」
然而，領袖是天生的嗎？任誰都可以擔任領袖？學校中，只要是有經驗、資歷好，人際關係佳，廣受歡迎和備受眾人愛戴，身處校內高職，又或是已修讀校長培訓課程的資深教育人員等，也將會是一位適合的候選人和稱職的校長？有辦學人士對筆者說，近年挑選校長十分艱難，素質好的不是已達退休之年或已移民他往，又或早已被人揀選，剩下合資格的應聘者也在揀選學校，不肯屈就去一些弱勢的學校接受挑戰，擔心自己無法起死回生，也影響自己仕途！
筆者是天生的領袖訓練信徒，加上過去20多年都是在進修中渡過，研習範圍是有關近代的學校改革力量的研究，特別聚焦於與校長領導、教師領導和學校改進相關的學術探討。所以筆者相信領袖不一定是天生的，他或她或許可以擁有天生的領袖特質與條件，但卻必須經過認真、嚴格和有系統的訓練與用心栽培，另需要有機會與空間讓學習者實踐所學。
有人問John Maxwell[1]，為什麼他經常強調領袖需要訓練和在往後仍需繼續發展他們的領導才華？一間公司之所以成功或更成功，是因為該公司能有效引用領袖訓練讓公司擁有更多好領袖，再而引發其他員工的能力並發揮到至極！他說：
……leaders can be developed, and everyone wins when leaders develop other good leaders… your organization will benefit when you start developing leaders.
There is no better investment than developing leaders……Grow a leader – grow the organization.
The strength of any organization is a direct result of the strength of its leaders.
處事態度和品格優劣
波士頓塞爾特人領隊Red Auerbach亦曾經說過：「你怎樣挑選一個適合人選，遠比你集體訓練所有球隊成員成為偉大球員更為重要！」因為唯一建立一支偉大球隊的最佳方法，就是要精準地去尋找與選定一個理想人選。至於怎樣才算是一個理想的人選？筆者認為一個候選人的基本資歷、經驗和過去的業績都重要，但之外就要看候選人的處事態度和品格優劣。
因為品格反映一個人背後所堅持的信念、所追奉的價值觀，是影響着他或她的待人處事、工作態度和行為表現。從一個應徵者所準備的文件、個人履歷，服飾儀容、基本禮貌、對答技巧、舉手投足，甚至在面談過程中的一舉一動，包括有聲與無聲的身體語言等，都提供了很豐富和充足的資料和訊息，讓考官參考、品評、判斷和做篩選。申請人所提供的資料是否真實無訛、人如其貌？做人做事的態度是否真誠？品格是否高尚、端正？是否適當人選，一試便知。
John Maxwell[2]在他一本新書分享過他的領袖訓練秘技，他認為“identifying leaders”是第一個和是最重要的步驟！因為找到適合的領袖人選，機構才能取得“compound results”，藉此帶動更多受感染的領袖人才、公司成長和持續發展、取得長遠利潤、強效業績與建立永續發展的工作文化等。
Maxwell（2020）一再提醒，機構裏不一定人人都可以成為最傑出的領袖，但可以培養，所以他提出了”Assets on Hand: Who Has Leadership Potential Within the Organisation” 和“compounding results from developing the top 20%”的建議，那即是說，最好的人選可以在自己公司裏尋找，挑選大概20%的得力和具領袖潛能的人集中培訓。若他們都能分別成材，他們可繼續影響及訓練其他人成為領導團隊的一份子！提升他們的分辨能力、智力、視野和創造力，並給予他們時間、空間與實踐機會！領袖人才愈壯大，公司業績愈發強大！
在自己工作地點尋找接班人，筆者認為可以有以下的優勢，例如：
1. 大家都互相認識，清晰並認同公司或機構的價值觀、願景和使命，容易辦事和合作；
2. 由於有關人士已融入了公司或機構的工作文化一段時間，而管理層對他或她的背景和強弱項皆瞭如指掌，可以很快入局；同時
3. 基於該位人士已建立了自己在公司或機構內的影響力和關係網，推動工作便可更順暢。
不過，若只從內部尋覓接班人，不看實力而只憑「自己人」的關係提拔上位者，始終會出事，亦難以服眾！機構能否突破現有成就是另一個需要考慮的問題，因為若選擇有強領導能力的外人，好處是可為機構帶來新思維、新氣象、新科技和新觀點，也可為局中人帶來創新文化。所以尋找理想人選，既可以從現有公司或機構內邀請有能者應聘，同時也可向外公開招聘的。
然而，筆者卻曾有一個寶貴經驗。話說有一次，某負責遴選校長申請的評審委員會，在眾多應徵者中揀選了兩位申請者最後入圍，兩人資歷皆好，行政經驗豐富，教育理念清晰，對答得體，樣貌儀容又十分出眾，難分軒輊！其後因兩人都有提供諮詢人，所以當筆者打電話向相關人士查詢和核實候選人的資料時，才發現原來其中一位候選者沒有事先取得諮詢人同意，便擅自把他的名字寫下，結果令到有關諮詢人不滿外，還引證到該位候選者的品格和誠信很有問題。當然該位應徵者最後落選更不在話下了！
所以筆者認為一個人的品格態度比該人的履歷和能力更應放在評審條件的首位！良好品格的人，他們樂意奉獻，勇於服務他人，謙卑、不自私，有同理心，態度誠懇，是一位領袖的必備條件。上述有關例子正反映了要選擇適當人選擔任領導要職，揀選過程必須小心謹慎，選擇條件也應以個人品格與態度先行，一點也不可輕視，否則可能任用非人，後患無窮啊！
註：
1. John Maxwell是一位傑出的紐約時報暢銷書榜作者（New York Times Best Selling Author）及偉大的領袖訓練專家、教練導師；他是The John Maxwell Leadership Foundation、EQUIP和the John Maxwell Company的創始人。
2. Maxwell, J. C. (2020). The leader’s greatest return: Attracting, developing and multiplying leaders. New York: HarperCollins Leadership.
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