承接前文：〈企業跨越式成長的戰略第三條路〉
隨着技術的快速演進與市場結構的頻繁重構，企業的成長路徑正愈來愈呈現出非線性特徵。在這樣的背景下，我們提出了「戰略第三條路」──強調在判斷主導下，圍繞關鍵時作適時、果斷的戰略跳躍，以實現跨越式發展。
在本文中，我們圍繞機會、能力與跳躍這三大要素，系統闡述企業如何在不確定性中識別機會、構建能力，實現有效跳躍，為企業家們在複雜多變的環境中，提供一套更清晰、更可操作的戰略範式。
剖析企業發展關鍵要素
市場機會，如今又稱賽道，其大小是決定企業未來成長空間和規模的最重要因素。對於那些希望實現快速增長的企業而言，進入更有潛力的賽道，是無法迴避的選擇。
在當下這個快速變化的時代，賽道機會高度動態化，其定義與邊界不斷演化，往往由技術創新、宏觀政策和需求變化所驅動，這三者通常以非線性的方式發揮影響，催生出爆發性的新需求與新市場空間。
企業家應該如何辨識、評估賽道的機會？中國企業家通常傾向於從規模、利潤空間等靜態角度去判斷，對未來競爭格局的系統性動態判斷仍有提升空間。西方主流管理理論更適用於分析成熟、穩定行業的競爭格局，也難以解釋新興賽道的企業如何在非傳統路徑下實現快速發展。
事實上，許多傳統行業也存在被新技術重新定義的空間，如Shein重塑了快時尚服裝行業。生成式AI則展現出新興賽道的典型特徵：可能因技術突破而爆發式增長，也可能因資本追逐而提前紅海化。AI與傳統產業結合，未來或許還會催生出更多融合型的新賽道。海外發展亦是新賽道的一種選項，但必須注意，地緣政治等非市場因素日益成為關鍵企業戰略考量。
在非線性變化加劇的時代，要判斷一個賽道是否具有發展潛力，需要回歸兩個核心問題：
驅動因素是否會孕育新的、非線性的巨大潛在需求？
這些新的需求是否難以憑現有的產業鏈滿足？
這是從機會角度去判斷一個新賽道的根本價值所在。
企業能力，又稱核心競爭力，來自企業在所處賽道中為實現戰略目標所積累的關鍵資源與技能，其關鍵在於與賽道需求高度契合。
在高速增長階段，賽道所需的能力更多與對賽道驅動要素的精準把握有關，如互聯網興起時捕捉風口等；而進入成熟階段後，行業競爭往往轉向運營能力以及成本優勢，如大宗商品、製造等傳統賽道。
因此，企業如何打造核心競爭力？在變化的市場中，企業能力的構建，正在從內部積累走向生態整合。
為快速打造核心競爭力，對生態圈的高效應用必不可少，這包括引入外部人才/體系補齊目標賽道能力缺口，也包括識別選擇合作夥伴，更包括資本運作。不少公司通過風投機構實現前沿布局，讓企業家與核心團隊加深對行業的理解，為後續應用生態圈資源打下基礎。
把握邊界延伸跨度 平衡風險與機遇
在快速變化的市場中，每家企業都會面臨這樣的問題：如何找到突破點？如何抓住那些轉瞬即逝的機會？
當真正的新機遇出現之時，往往標誌着一個非連續性或拐點的到來。但不同企業在跳躍時會選擇不同的跳躍跨度，如果企業的跳躍跨度較小，跳躍的難度相對較低，但新的發展空間也會相對較小。有人將這種跳躍稱為「相關多元化」；反之，選擇較大跳躍跨度雖更具挑戰性，但可能為企業開拓全新的廣闊市場。
決定（或影響）跳躍成功概率的是企業的能力。能力的建設一部分是預設的，另一部分則是在跳躍的過程中和之後快速建立的。成功實現連續跳躍的企業，善於通過與其他企業合作彌補能力短板並不斷提升，逐步構建全新的能力體系與生態圈。
小米便是通過「機會─能力」模式實現躍遷的經典案例：
第一次跳躍：從零基礎跨入智能手機領域，通過生態鏈整合快速完成產品開發與市場切入
第二次跳躍：從智能手機拓展至IoT（物聯網）與新零售，打造以硬件+軟件+互聯網服務為核心的生態系統
第三次跳躍：切入智能電動汽車賽道，將手機與IoT積累的智能硬件和軟件能力延伸至汽車製造領域
第四次跳躍：布局生成式AI領域，搭建大模型
在每一次跳躍，小米都基於其研判的賽道趨勢，依托自身的核心能力，結合中國的製造業基礎和生態圈打造核心競爭力，在看似紅海的賽道形成增長。
以小米切入智能電動汽車賽道為例，除去在小米已有經驗的方面以自建能力為主外，雷軍在汽車產業鏈上下游進行了全鏈路投資。這些投資有的以併購形式將關鍵技術/能力吸收至內部體系（如深動科技），有的作為戰略供應商提供核心零部件（如禾賽科技），更多的則作為合作伙伴與小米進行技術交流與資源協同，並使小米接觸到生態圈更多的潛在合作對象與人才（如小鵬汽車、蔚來汽車等）。這些佈局幫助小米快速搭建了切入新賽道所需的能力，更在投資過程中幫助雷軍錘鍊了對汽車產業以及其所需能力的深刻理解，並認知到小米在汽車行業的能力缺口以及所需的人才，從而完成成功的跳躍。
在企業考慮跳躍的時候，從2B與2C轉型往往是一道鴻溝。這是因為在本質上2B和2C的業務可以非常不一樣，許多經理很難接受這種轉型。那有沒有成功跨越這兩大類別的例子呢？
以華為從2B成功跳躍至2C市場為例，這種跳躍的高難度讓大量企業卻步。華為2B到2C的跳躍首先突破的是心態的障礙。儘管任正非曾稱「華為不做手機」，但市場的變化與公司營收增長的受阻，使其認真考慮2C跳躍。華為在手機的硬技術以及成本方面已有積累，且2B體系成熟，若能對標頂尖廠商，在用户洞察、營銷等方面補齊能力短板，並推進團隊從2B邏輯轉化到以消費者為中心，通過產品的質量、技術、文化傳遞價值的2C邏輯，變革就能成功。其核心高管團隊作為「戰略共創者」，與任正非進行大量溝通後共同突破了心態上障礙。
核心團隊覆盤了華為當時的優勢與能力缺口，即在硬技術與成本上是強項，但在消費者洞察、市場營銷與渠道開拓等方面上存在較大不足，於是針對性的外部人才引入，並充分授權搭建能力。這一能力建設過程伴隨着大量的試錯，如外部框架（如諾基亞的GTM）在華為水土不服，內部以2B邏輯推進業務等，但最終在不斷迭代後形成了由面向2B的IPD演化而來的面向2C的IPMS體系，實現了外部領先經驗與華為體系的有機結合。華為高管充分發揮自身「企業價值觀傳遞者」的作用，推進華為內部人才轉化為「以如何向消費者傳遞價值滿足需求」的消費者思維，將華為的價值觀與文化傳遞給外部引入的人才，形成強大凝聚力。
從華為我們可以看到，高難度的跳躍不僅僅需要企業家推動針對性的能力補齊與變革，更需與核心團隊共同突破心態上的障礙。
當然，並非所有企業都能夠實現連續的成功跳躍，成功的跳躍不僅需要對未來賽道的預見，更多的是在跳躍之前識別能力缺口，並及時做好能力補充與思維轉化的準備。此時，戰略的精準認識和團隊執行力的高度協同變得尤為重要，它們幫助企業在動態變化的市場中抓住關鍵的機會，將潛力轉化為切實的競爭優勢。
塑造戰略家思維 引領企業致遠前行
對企業家而言，思考企業如何實現快速、穩健地發展之道，關鍵在於深入剖析業務邊界、機會和能力這三個變量間的關係。在某種程度上，企業家必須對這三個變量進行深刻的理解和分析，一方面需要足夠有前瞻性的戰略眼光，同時需要具備可行性與實操性。企業戰略的考量往往不僅需要研究過去的經驗、數據和宏觀環境，同時更需要對特定時間段的未來作出精闢且見解獨到的預測。這是不容易的工作，但必須由企業家和核心團隊執行，這既需要大膽的假設，同時還需要嚴密的推敲。
這種深度的思考和分析，才能構成「戰略家思維」。
