我們遇上過不少在發展路上的企業家，他們的業務已經做得不錯，規模可能已經達到了數十億。但是他們依然會戰戰兢兢，一方面擔心企業有一天會倒閉，但另一方面卻在構想企業究竟如何實現跨越式成長。
一個能夠跨越式成長的企業，它不僅代表企業能夠達到的規模與成就，更代表着持續跨越的可能性。跨越式成長的路應該怎麼走？從可行的路徑和決策的時間點，企業需要做些什麼來把握機會？
企業戰略理論的發展歷程
每家公司都會思考如何為業務布局，以及建立何種能力以支撐下一步的擴張。這些問題的答案，貫穿了企業戰略理論的發展歷史。
過去數十年間，西方戰略理論主要圍繞兩種發展路徑展開，第一條是「集團式多元化戰略」，即先做大再做強；第二條是「以核心競爭力為本的聚焦戰略」，即最大化發揮核心競爭力，企業聚焦於自身最有優勢的業務。因此，走第二條路的企業只在自我定義的業務範圍內競爭。
多元化戰略興起於上世紀70至80年代，當時以美國為首的西方社會經濟發展快速，充滿着許多機會。在此環境下，企業紛紛拓展新業務，即便業務間關聯性不強，那些能快速搶佔更多機會的企業，成功概率相對更高。
然而，到了80年代後期至90年代初期，西方經濟尤其是美國經濟增速放緩，多元化戰略難以為繼。企業意識到，必須按照自身的最強優勢進行聚焦經營。學者和管理諮詢顧問們將這種最強優勢稱之為「核心競爭力」（Core competence）或「能力」（Capability）。該理論核心在於，無論外界的機會多或少，企業都應以自身的條件（核心競爭力）定義自身業務的範圍。
今天，一些知名企業基本上都遵循這種戰略運營，如寧德時代、比亞迪等。不過，這些公司能夠成功主要是因為他們的賽道比較寬廣，容許創造足夠大的價值；同時，他們亦建立了強而有力的競爭優勢和商業模式，在選擇的賽道上作出了優異的成績。
戰略第三條路
然而並非所有賽道都足夠廣闊，也並不是所有企業在發展初期便能建立競爭優勢。絕大多數企業必須經歷多級跳過程，才能達到一定規模的臨界點。事實上，上述成功踐行聚焦戰略的企業，在進入當前賽道前，同樣經歷了不同階段的轉型發展。
這種發展戰略，我們稱其為戰略第三條路──「適時、連續跳躍戰略」，這強調在市場新機遇（新賽道）出現時，企業需要迅速且果斷地抓住並跳躍至新業務，即便當前還未具備全部所需能力，也可以通過在行動中學習，快速彌補短板。面對這些充滿不確定的新機遇，企業家要作出判斷：在尚未完全掌握新業務所需的核心競爭力下，是否要從現有業務向新機遇跳躍？因此，判斷機會的真實性、規模和出現的形式非常重要。
每當真正的新機遇出現時，往往標誌着一個非連續性（Discontinuity）或拐點（Inflection point）的到來。在這些關鍵節點上，迅速構建新的競爭能力是成功的關鍵。
許多成功的中國企業通過這種戰略，在多元化擴張與聚焦核心業務之間找到平衡，實現了跨越式發展。當市場湧現新機遇時，即使企業在該領域尚未積累足夠的核心能力，企業家仍果斷進入新賽道，通過快速整合資源和能力建設，逐步縮小差距並建立競爭優勢。這種「先跳躍，後補課」的策略，已成為推動許多中企快速成長並躋身行業前列的重要手段。
市場機會呈現非線性
企業創立之初，既要錨定契合自身發展的業務方向，也要着力構建與之適配的核心競爭力，這是一個機會和能力的組合。
然而，市場往往在同時孕育新的機會，這些機會通常是以非線性、S形曲線的方式呈現。新的機會可能是真實的，也可能是虛幻的；可能是龐大的，也可能是微小的；可能是現在的，也可能是過一段時間才會成熟的。在這種情況下，企業家會面臨三種場景：
跳過去，並成功地跳躍，在跳過去之餘，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；
嘗試跳過去，卻跳不成功，並跌下來；
不跳，停留在原位。
回顧過去20多年的市場發展中，這三種場景屢見不鮮。值得關注的是，中國企業成功跳躍的概率相對較高。這些成功的企業並非被動等待機會，而是在主動探索機遇，同時推動市場和行業的變革。換句話説，企業在跳躍的過程裏，它同時在驅動機會的發展。這是企業的主動行為，而不是被動的。
彌補能力空缺
在跳躍的過程中，企業在彌補能力空缺時一般會採取兩種方法：
通過內部創新或資源整合，企業自建所需的能力；
透過構建生態系統來建立所需的能力，這亦是戰略第三條路與核心競爭力理論最大的差異。
核心競爭力理論指出企業必須具有足夠的核心競爭力，才能去經營某種業務，適時、連續跳躍的理論卻認為企業在比較新的機會和風險之後，就算沒有足夠的能力也可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，部分可自建，部分可通過與合作夥伴合作發展新的能力。
與多元化理論相比，適時、連續跳躍理論也有顯著不同：多元化的集團往往缺乏業務之間的協同性，而適時、連續跳躍的企業不管跳得多遠，還是有其原始的根基。
三個可持續的核心要素
在企業實施適時、連續跳躍戰略過程中，需要關注以下三個核心要素，以確保戰略的有效性和可持續性：
適時、連續跳躍並不意味着企業不需要將業務做到極致和聚焦，也不代表企業不需要建立核心競爭力。戰略第三條路強調靈活性和機遇把握，但並不代表忽視對現有業務的持續精耕細作和卓越化。企業在核心領域的競爭力和盈利能力，是其跳躍至新領域的保障。
在適時、連續跳躍過程中，企業的業務範圍也會動態變化，原有的邊緣業務可能成為核心，核心業務也可能退至邊緣。在連續跳躍的過程中，原有的邊緣業務可能逐步發展為新的核心業務，而曾經的核心業務也可能因市場變化或資源轉移而退居次要地位。這種邊界的重塑並非一次性完成，而是在多次跳躍中不斷調整和迭代。企業需要在跳躍過程中敏銳洞察市場趨勢，靈活配置資源。
戰略的第三條路並非對現有業務的完全割裂，而是企業在第一條路（現有業務）與第二條路（核心能力擴展）之間動態平衡、逐步探索新機會的過程。
以戰略第三條路 跨越波動與周期
企業的成長，從來不是一條筆直向前的道路，而更像是一條充滿波動與拐點的演化曲線。從多元化擴張到聚焦核心能力，戰略理論的每一次演進，都是對現實複雜性的回應。
適時、連續跳躍戰略之所以值得特別關注，正在於它充分吸收了前兩種路徑的優點，同時突破了其侷限：它不盲動，卻保持靈活；它不脫離根基，卻敢於跨越；它不是對現有理論的替代，而是一種融合與迭代的可能。
尤其在當下中國這樣一個高速變革的市場環境中，這種「邊跳躍、邊構建」的戰略方式，已成為愈來愈多企業實現突破的關鍵路徑。未來企業若想穿越周期、實現跨越式成長，不僅需要準確判斷跳躍時機，更需要在行動中不斷積累新的能力，推動戰略從認知到實踐的真正躍遷。
我們將在後續對第三條路這一思考框架，進一步詳細的說明與論述，希望能對大家有所啟發。
