兩個人結婚都要拍吓拖，見吓家長，認識對方家庭；兩間學校合併，牽連上千學生與老師及其家長跟各自學校建立的關係，卻沒有舖排與諮詢，尤如盲婚啞嫁，這事如何理解？
看到信義會兩小學合併的風波，觸動我寫這篇文章。當年我曾任禾輋信義小學的家教會主席，禾信亦是我認識融合教育之始。女兒雖只讀了兩年不到，我當主席亦只一年，但經歷了學校由禾輋邨跟另一特殊學校分享的火柴盒校舍搬到沙田現址，並認識到當年新上任的蕭偉樂校長與副校如何並肩帶領一批老師，自己動手清潔新校舍。
學校當年有很多「潛水」的特殊需要學生，我記得當時教育局曾推出每年100萬的撥款讓學校選擇以取代支援老師的崗位。蕭校長沒有接受，因考慮到這會削弱人力資源，影響對學生的支援，我當時心裏讚歎校長的堅定。我也記得家長也有投訴時，一些有特殊學習需要孩子的家長不明白學校的資源分配，我跟校長提起不如搞個答問會，讓他直接向家長解釋，校長立時答應，答問會也釋除了家長的疑慮。
小班有利老師育才
記得我們一家在海上帆遊幾年後，2010年回到香港讓兩女兒插班小四小五，當時政府預計小學人口會由7萬多減至5萬多，也在推縮班殺校。作為學校家長，我聽着來到學校解畫的教育局高官，解釋幾年後人口又會再次上升，我大惑不解，忍不住起身發問：「那為何現在不抓着大好時機，小班教學呢？」
後來，當教育大同在基層小學搞「感·創·做」動手學計劃而要走入其他學校，我終於親身嘗到，也每天目睹老師教幾十個小學生的滋味，更感到小班在教育上，特別是小學階段孩子還須要常常動的階段，是必須的。現時25人一班已屬非常小班，班上只需有一位同學突然出現狀況，大叫大嚷，或是傷心哭起來，或是要衝出班房......一位老師如何同時照顧這些學生又應付整班的教學需要？
這還未計很多隱藏自己情緒、「身在心不在」的學生。老師真要有超人的沉穩與包容，接納學生的差異及學生每天可能因家裏或校內事情而生的心理狀況，才能讓學生有個安定的心去學習。今天的學生不再像我們幾十年前那樣會乖乖坐定，這些日復日的挑戰，我們大部分未當過老師的，實在難以想像。
所以縮班殺校、合併學校，固然對學生及家長有影響，但對老師的影響亦不容忽視。老師可說擔當了作為在校家長的角色，他們不是機械人，也有身心需要。當工作是有意義的，是一整班人同心合力地進行，這壓力可化成正面動力，一起走得更闊更遠。但若教育停留在「教肉」，對應政策需要，大家沒有心靈上的連結、接納、欣賞與肯定，教與學不僅艱難，更慘的是讓學生不想學，老師不願教。
短命學校 人少少時間充裕的互動
傳媒報道，信義會校監對家長解釋合併學校的原因是「冇仔」──所指的是不夠小一生。這讓我想起當年跟我們合作，現已停辦的堅樂第二小學——只得九年辦學權的「短命學校」。當年縮班殺校，政府計算中未預計一批突如其來的雙非家長，他們的孩子到了學齡，香港突然不夠學額接收，教育局就於2015年開了三間短命小學，之後再加一間去接收這批學童。
第一年，堅二小只有60多個小一及小五的學生，七位老師，我在時任學校顧問的朋友梁博士介紹下遇上蕭婷校長，遂一起在學校推行「感·創·做」這場動手學教育實驗，當時學校辦了第一年，還在擔心生源不足，但暑假後學校人口卻每年飆升，兩年不到已收爆學額。 這除了是該區有新屋苑帶來新人口外，也不乏因着這個人本體驗學習計劃專程轉校而來的中產家長。學校做得有聲有色，更曾想申請轉去大校舍繼續經營，但不成功，最後幾年教育局按時間表開始不批小一，學校人數自然按年遞減一級。
九年來學生加加減減，老師數目也如是，可想像校長在經營團隊的工作有多大挑戰。但隨着全校人數漸少，卻有更多資源與空間讓老師好好與學生連結。儘管他們也是「冇仔」，但可繼續經營至自然消失，家長、學生與老師們可以經歷一個比較貫徹的的學習文化，這種穩定性是學生需要的。
學校與家庭是學生兩大支柱，一方不穩自然會影響另一方，學生就夾在這團不穩之中。想孩子好好學習，政策必先要以人為本，況且未來難料，當年誰又會想過有雙非學童的出現？又如何料到AI，電子學習及社交媒體的浪潮會如此影響新一代的精神健康？在21世紀，學校的存在更需要是鼓勵學生人際互動，而事實上，優質深入的互動從來都是人少少，並有充裕時間的。
未見其利 先見其害
我哥哥是個十分有經驗的教育工作者，曾任特殊學校校長多年，在任期間也曾被要求與同區屬同一辦學團體的另一學校合併，我特別記起他如何擔心另一學校的家長與學生，未來上學的路途將會更費周章。
我再問起他這段往事，他憶述：「當時我深諗合併能即時降低教育公帑資源，但同時會削弱甚至抵消兩校各類持份者，經長時間才能夠建立的學校特色、正面學習和成長文化、打擊個別學校成員的認同和成就感，辦學團體如何能維持或提升受影響學校的總體教育素質實不容易確立。
這種政策未見其利，先見其害。對需要相當穩定、被充分認識的弱能學童來說，學校如何處理改變是關鍵的，學校經年沉澱打造的內隱和外顯知識，一旦被割裂而形成斷層，加上富經驗的特教人員外流，對經營特殊學校無疑是弊多於利。」
考慮到這些，他就與學校行政領導層與教育局、家長及各持份者多番交換意見，最後局方與校方取得高度共識，並同意兩校繼續獨立經營。而兩校亦汲取經驗，往後分別奮力不斷提升各方素質，更各自營辦至今並深得地區家長信任。面對近年不少富經驗的教學人員外流，這例子相信在今天亦有不少值得參考的經驗。
我身在英國，這新聞也是當年跟我一齊搞家教會的拍檔傳過來，我們兩人的孩子已離開禾信十幾年，但對學校的感情，還是停留在當年。可幸今次兩校的家長及家教會為自己發聲，辦學團體亦從善如流，事件得到解決。
我們這專欄一直用善養談個人成長，但善養這個以同感心待己待人的心法──以不帶批判的聆聽，看見大家的需要與界線，共同商議解決方法的人本概念，實可用於廣大的政策層面上。畢竟政策也是由人，而非由無感受的AI做出來的，若因溝通不足，以致學校長久經營下來的文化與家校互信的關係一夜磨滅，相信也是學校，辦學團體與政府最不願看見的，希望其他正在考慮合併的學校細心思考，預先做好充份的溝通才作出最後決定。
