劉素美不是那種會出現在財經雜誌封面上的領導者。她沒有耀眼的學歷，也不擅長談論商業策略，這位看似平凡的台商夫人，30年來憑着堅韌與樸實的慈悲，在文化隔閡與排華情緒的夾縫中，一步步建構起一個超過萬名志工、服務數百萬人的慈善團體──印尼慈濟分會。
從1993年幾位家庭主婦的小型聚會起步，到如今涵蓋慈善、醫療、教育與文化四大志業，究竟這位看似平凡的夫人，如何在異鄉帶領一場深遠的社會轉變？帶着敬佩與好奇，我走進雅加達靜思堂，與劉素美進行了一場關於信念、領導與選擇的深度對話。
有心 就不難
一開始，劉素美只是以志工身份幫慈濟做帳，從沒想過自己有一天會走入災區、扛起組織責任。語言不通、人生地不熟，沒人教，她就與一群同樣素人出發的台商夫人邊做邊學，從最基本的生活補助與醫療援助個案開始，一步一腳印親身體會。遇到聽不懂的當地話，就找人翻譯；遇上不會處理的個案，就直接打回花蓮問總會。
她笑說自己是很單純地從善門走進慈濟，卻在做中學、學中覺的歷程中，漸漸改變了習性，也看懂了慈濟的核心原則──給予，從來不是高高在上，而是發自內心的尊重，也正是在這些年累積的實踐中，她學會了感恩，也學會了什麼叫做無所求的付出。
從1993年開始，慈濟印尼志工逐步走入孤兒院、養老院與痲瘋病院，提供貧困學童學業雜費，協助偏鄉學校修繕。1995年起，她更推動與衛生局合作，針對當地第二大死因──肺結核，展開掃「咳」行動。慈濟長期為患者提供六個月的藥物與營養品，在當格朗縣的治癒率一度達到88%。但真正考驗信念的時刻，發生在1998年的5月。
1998年5月9日，印尼金光集團總裁黃奕聰先生造訪花蓮靜思精舍，這位在東南亞商界舉足輕重的企業家，帶着小兒子黃榮年當場皈依證嚴上人。這看似平常的拜訪，卻為印尼慈濟的未來埋下了關鍵種子。僅僅一周後，5月16日，印尼就爆發了震撼全球的五月暴動。
當年排華情緒高漲，印尼金融風暴達到高峰，最終引爆了大規模暴動，許多華人企業與家庭紛紛撤離。面對這場前所未有的人道危機，證嚴上人的慈示如醍醐灌頂：「這不是單純的排華，而是貧富懸殊所引發的社會不滿，要用愛來化解仇恨。」
那時，劉素美選擇留下，作為組織的執行者，她第一個想到的不是個人安全，而是那些仍在接受肺結核療程的病患。「我們的病人需要我們，我們怎麼能放下他們不管？」她的語氣平靜，卻展現出卓越領導者在危機時刻的決斷力與責任感。
跨界合作典範
當時印尼慈濟志工多為家庭主婦，所幸有金光集團即時全力支援，提供人力與物資，慈濟才得以在暴動後第一時間展開援助與關懷發放。黃奕聰先生迅速帶領金光集團同仁與慈濟志工攜手投入賑災行動，將企業資源與慈善組織有機結合。那段時間，慈濟的志工幾乎每天都在災區穿梭送藥、發放食物與生活用品。要化解社會的對立，不靠言語，而靠真誠的行動。
她帶領志工團隊直接向維護治安的軍警和鄰近村落的貧困家庭發放米糧，第一批5萬噸、第二批3萬噸。劉素美回憶道：「排華只是少數人的行動，大部分的印尼人依舊善良。」她始終相信，只要出發點是善的，沒有什麼難題是不能克服的。最後，慈濟不只撐過了暴動，更在這場危機中贏得當地居民與官員的信任與尊重，成為連結不同種族的橋樑。
黃奕聰父子的參與，為印尼慈濟帶來的不僅是金光集團的物資支持，更是一套成熟的企業管理思維。劉素美則憑藉深耕當地的敏銳洞察，精準地將這些資源投放到最迫切的需求點。這種企業效率與慈善溫度的結合，為印尼慈濟建立了可持續發展的運作模式，也用實際行動告訴大家企業資源和社會責任如何相輔相成。
傻膽真誠 無畏困難
「如果當初懂得害怕，大概什麼也做不了吧。」劉素美笑着回憶。
1994年，印尼西朗地區爆發水患，災情嚴重，物資短缺，災民受難，地方官員手足無措。這群原本每天接送孩子上學的媽媽們，竟在毫無經驗、毫無人脈的情況下，帶着一顆「想幫忙」的心，走進了人生第一場災區。「語言不通、人脈也沒有，什麼流程都不懂，就靠一股傻膽去做。」她說。
沒有分工，她們現場協調；沒有物資，她們四處募款；沒有經驗，就邊做邊學。哪裏有人需要，就往哪裏去。劉素美與這群「娘子軍」沒有受過救災訓練，卻用最直接的行動為災民送上溫暖，也一步步累積起印尼慈濟的行動力與信任。
真正的考驗，很快再次降臨。1995年，蘇門答臘島占碑省發生七級強震，交通與通訊全數中斷，當地情況一片混亂。沒人認識，沒有路線圖，她們僅靠一名台灣技術人員的協助，帶着翻譯與兩名士兵深入山區，完成物資發放。
任務完成時，已是深夜，汽油用盡、四周一片漆黑。她們只能一路敲民宅借油，途中還得靠唱歌讓司機提神，顛簸十數小時才回到城鎮。事後才知道，當地不僅治安惡劣，還有猛獸出沒。「現在回想起來，真的是菩薩保佑。」她淡淡地說。
我問她：「當時不怕嗎？」她微微一笑：「當時都已經那樣了，不然怎麼辦？我們去做的是善事，不會害人，心裡自然就無所畏懼。」
這種平靜中的勇氣，並非不知恐懼，而是深知：當心中沒有自己，才有能力照亮他人。
無聲的力量
劉素美總是低調行事，不露鋒芒，站在最不起眼的位置，把掌聲留給志工，把責任扛在自己肩上。當我談起慈濟在印尼20多年來的發展歷程，她能細數每一次行動的資源來源、動員人數、物資分配，甚至記得每一場義診借了哪幾家醫院的儀器。
2002年，雅加達遭遇百年一遇的嚴重水患，整座城市幾乎癱瘓，紅溪河一帶重災區滿目瘡痍，數萬災民無依。面對這場突如其來的浩劫，劉素美沒有等待指令、也沒有依賴資源調度，帶領志工們投入賑災，她思考的從來不是能不能做，而是如何做到。
「當時雅加達水患持續一個多月，我們持續義診、發放熱食與物資，但這只是救急，必須要有中長期的賑災規劃。」劉素美回憶道。「證嚴上人派遣思賢師兄實地了解災情後，我就跟黃伯伯、黃榮年、郭再源等人前往花蓮拜見上人。上人隨即提出「五管齊下」的救災方針──抽水、清掃、消毒、義診、建大愛屋。」
這不僅是一套災後重建方案，更是慈善事業從短期救助轉向長期賦能的典範。金光集團的資源，結合慈濟志工的力量，迅速展開五管齊下的救援行動。正是在印尼當地有心付出的實業家與志工的共同努力下，紅溪河整治、遷村、建大愛村，這一印尼慈濟史上的重大工程才得以順利完成。
2003年8月，大愛村正式落成啟用。當天，印尼總統梅嘉瓦蒂親臨現場，與雅加達省長夫婦、軍區總司令、勞工與社會部長等高層官員一同出席典禮。總統上台發言，坦言自己在擔任副總統時曾多次試圖改善紅溪河居民的生活條件，卻因土地與搬遷問題無法推動，而如今慈濟僅用一年時間就完成了如此規模的重建工程，令她深感震撼與欽佩。
而此時的劉素美，仍站在人群最後方。她沒有登台致詞，也不曾爭取鎂光燈焦點。她只是靜靜地看着居民領着鑰匙，一戶戶走進新家，看到災民有安身的家，心中滿是安然。
可持續發展的社會創新
這項工程的真正價值，在完工多年後才逐漸顯現。筆者跟隨慈濟志工實地參訪大愛村，參觀示範單位，這個容納逾千戶居民的社區坐落於紅溪河畔，不僅為災民築起遮風避雨的家，更讓他們重新站上人生的起點。
而最令人印象深刻的是這個社區的運作機制：當居民經濟條件改善、有能力負擔更好的住房時，他們會主動遷出，讓位給其他需要幫助的家庭。村內濃厚的自力更生文化，完全體現了「授人以漁」的精神。
這種「賦能而非施捨」的核心理念，透過提供穩定的居住環境與社區支持，讓受助者有機會累積資源、提升能力，最終實現經濟獨立。當他們成功脫困時，又能為下一批需要幫助的家庭騰出空間。這種動態的社會流動模式，不僅避免了長期依賴，更創造了一個可持續運作的扶貧生態系統。
2020年，劉素美獲得印尼權威財經雜誌Infobank與The Asian Post聯合頒發的「十大傑出人物獎」，成為歷年來第一位獲獎的外籍人士，與她並列的過往得主，還包括前任總統佐科威。她常說：「我只是一路傻傻地做，什麼都不懂，只知道該做的就用心去做。」但這份「傻」，其實是一種極高層次的智慧。
利他致遠
我們總覺得「改變世界」需要很多錢、很大的規模、很高的效率，但劉素美的故事完全不是這樣。她說不出什麼商業理論，手上也沒有什麼漂亮的企劃案，可是30年下來，她就是在印尼建起了一個超過萬人的志工網絡。沒有什麼特別的背景，就是一步一步做，跨過語言障礙，跨過種族隔閡，讓幾百萬印尼人的生活有了改變。
她從來不喊口號，就是做事。每個決定背後，就是一個很簡單的想法：這件事該做。
從當年那股「傻膽」開始，劉素美不僅建立了慈濟在印尼深遠而穩定的社會影響力，更重要的是，她用自己的方式詮釋了什麼叫領導。她不是靠職位或權威讓人跟隨，而是讓人信任她，相信跟着她做事是對的。所以這些年來，願意跟她一起做事的人愈來愈多，也愈做愈好。
就像她說的：「人生沒有什麼好計較的，能付出的事就盡量去做。此事不做，待何時？」這話聽起來很樸實，但對企業和個人來說，都是很好的提醒。
在這個什麼都講求快、講求效率的時代，也許我們該想的不是怎麼更快地成長，而是怎麼走得更深、更遠。
善經濟專訪系列 之一
作者簡介：
韋小婷（Karin Wan）為Guru Online聯合創辦人暨執行董事，致力於推動中外品牌走向全球。她開創跨境行銷先河，在她領導下，Guru Online成為香港首家上市數位行銷公司，擴展至全球五大辦公室。近年師隨何日生教授研習善經濟，亦創辦「一善」，以修行實踐利他與共善，結合企業經驗與心靈智慧，推動利他、和合與共善的新文明，引領品牌與人心共同邁向更高境界。
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