「總之,先寫個草案來看看。」提到草案,前面通常會加上「總之,先......」這樣的開場白。但我希望大家讀完本書都能拿掉「總之,先......」,直接把草案當成最強悍的溝通工具。
原則上,幾乎沒有人能一下子就寫出完美的企劃書或資料。起初都是從完成度比較低的企劃書或資料開始,參考許多人的意見和構想,再逐漸提高完成度。因此第一步是提出草案。顧名思義,草案是需要再推敲,可以再琢磨的方案。
另一方面,草案確實也比較容易給人「既然需要再推敲,可以再琢磨,是不是隨便寫寫就行」的印象。草案雖然需要再推敲,可以再琢磨,但也不是怎麼寫都可以。
兩種草案的差別
草案有兩種。一種是有助於抵達終點、易於調整的草案;另一種是只有提出來,別說是調整,甚至沒有人要看,轉眼間就被忘得一乾二淨、不易調整的草案。
兩種草案的差別,在於能不能變成把周圍的人一起拉進來熱烈的討論。該怎麼做,才能把草案變成能把周圍的人拉進來熱烈討論的工具呢?坊間有很多教我們怎麼產生靈感,或把資料整理得有條有理的工具書,但我還沒看過教大家怎麼善用草案的書。
因此,我想告訴大家草案真正的效果與使用方法。
我畢業後進入波士頓顧問公司(以下簡稱BCG)工作,在那裏學會工作的基礎。進BCG工作前,我還以為外商公司的顧問工作沒什麼難度,只要傾聽客戶的煩惱或難題,提出問題,蒐集各式各樣的數據加以分析,便會得到「就是這個!」的答案。再來,只要將答案整理成簡報資料,在大會議室向客戶公司的經營團隊侃侃而談即可。我以為,一流的顧問就是能行雲流水的完成以上一連串的流程,並且維持高品質和準確度。
然而,進公司後體驗到的現實完全不是這麼一回事。明明不管是客戶或顧問,參與的成員都很優秀,推動的專案卻常常進三步退兩步。只能一步一腳印的不斷進行瑣碎的討論,這也不是、那也不對的絞盡腦汁,最後一點一滴的把內容擠出來。一旦遇到不懂的事,就得從頭開始研究,請教專家的意見。在公司裏得與上頭據理力爭,才能逐漸進入擬訂策略及計劃、施行的階段……如此周而復始。
這時,一定會用到草案。
沒有草案就無法開始討論
優秀的顧問或許光靠口頭上的討論就能有概念,但是在BCG,所有人的共識是沒有草案就無法開始討論。所以每個顧問每日都在孜孜不倦的提出草案。
偶爾也會出現幾乎不用討論就能直接過關的草案。「太幸運了!肯定是很優秀的企劃吧?」我曾經冷眼旁觀,心中又覺得好生羨慕。不過,那種企劃十之八九都會在執行過程出問題,不是整個專案觸礁,就是出現整個企劃打掉重練的狀況。
另一方面,在草案階段就徹底琢磨過的企劃,後來都能很順利的進行下去。我認為,這是因為經過不斷討論、脫穎而出的草案,已經徹底打好基礎,為專案導向成功之路。因此我持續從錯誤中學習,拚命研究如何製作出能成為討論核心的草案。
本書討論的主題「草案」有諸多意義。對我而言,草案是用來「向別人取經、借用智慧」的工具。這是我在BCG學到的思考邏輯。
BCG經常使用「借用別人的智慧」這種說法。再聰明的人也並非無所不知、無所不曉。因此顧問公司都是以團隊的方式,借用海外辦公室的專家、業界執牛耳的客戶、持續接觸市場及第一線的專業人士等各方智慧,才得以深入思考。
顧問不只是自己的專業領域,在其他領域往往也能發揮作用,因為在諮詢工作的第一線就能透過草案爭取許多人的意見和智慧,找出對團隊有意義的方向。而且,顧問得一口氣讓每個構想都能發光發熱,還必須在短時間內產出大量高品質的草案,也因此顧問很擅長製作草案。
回頭看,我從很早之前就有寫書的構想。本書還在企劃階段的2021年春天,我在社群網站上發表一篇文章〈製作草案的人太偉大了,因為……〉意外得到許多人的反饋。當我看到那些反饋,深刻感受到自己在職場上完全搞錯草案的用法,難怪工作起來一點也不輕鬆,成果也不亮眼。同時,也深刻體會到日本人大概十之八九都不會好好利用草案。
我想把這本書獻給所有曾經說過、或曾經被說過「寫個草案來看看」的人。要是能讓各位稍微理解到這句話背後有哪些期待、能做什麼、該怎麼使用,那就太好了。
原刊於《BCG企畫思考》,本社獲天下文化授權轉載。
新書簡介:
書名:《BCG企畫思考──頂尖顧問教你從無到有,推出主管和客戶都滿意的提案》(仕事がデキる人のたたき台のキホン)
作者:田中志
譯者:賴惠鈴
出版社:天下文化
出版日期:2025年3月
作者介紹:
Cobe Associe顧問公司創辦人。修完一橋大學研究所經濟學研究科碩士課程後,進入波士頓顧問公司(BCG)工作,2015年在公司內部獲頒健康管理領域獎項。先後擔任博報堂集團的創業工作室quantum、數位醫療新創公司Embrace的執行董事。2018年創立負責支援大企業推展新事業或新創公司的Cobe Associe。他也曾擔任2019年度神戶數據科學家,在新事業或數據應用、健康管理相關的領域發表演說。