在日常的工作中，我與不少企業家一起工作和交流。在這段時間裏，企業家提出最多的問題是人工智能（AI）。總體而言，他們對這一主題抱有濃厚興趣，亦持續關注。但對於AI本身及AI應用的理解，卻存在相當大的差異。
大部分企業只將AI視為工具
絕大多數中國企業領導者都表示：自己正在使用AI，然而其中大多數只是將AI視為一種工具，用於開展研究、撰寫發言稿或進行翻譯。一些企業亦開始藉助AI提升效率，尤其是在財務、採購、人力資源等職能領域。這些做法當然有所幫助，但從根本上看，這些企業的運作方式仍然沿用既有的流程與組織架構，並未發生實質性改變。
在不同產業領域中，部署AI的迫切性與嚴謹程度亦存在明顯差異。總體而言，在競爭相對有限、重資產佔比較高、競爭優勢更多源自既有稟賦的行業中，企業大多仍僅將AI作為一種工具來使用。其典型應用，包括提升製造效率、加強品質控制，以及在預防性維護方面提供支援。
在生物科技及製藥領域，AI顯著提升了企業研發新藥的能力，使中國成為全球最具生產力的創新藥物研發中心之一。
AI的應用在面向消費者的行業中尤為普遍，例如消費品、零售品以及消費電子產品等領域。這些行業通常資產較輕、競爭激烈，同時消費者需求變化迅速，產品生命周期亦相對較短。
這類業務的本質，在於客戶（消費者）與供應方之間關係的持續變化。過去，供應商負責生產並向消費者銷售產品，消費者只能從既有供給中作出選擇，權力主要掌握在供給方。互聯網時代的到來，改變了這一格局，消費者開始以更直接的方式表達自身需求，供應商則需要透過提供更為多樣化的產品與交付方式作出回應。
AI 改變供需關係
在AI時代，我們認為，消費者與供應方之間的博弈將進一步加劇，力量天平亦將更為明顯地向消費者一側傾斜。這意味着，供應方必須具備更高水平的客戶回應能力，而供應鏈亦需要變得更加靈活，並具備更強的韌性。
這對企業而言，意味着什麼？
鑑於這些行業的內在特性，AI將在決定企業未來能否生存方面發揮關鍵作用，因為它將從根本上改變消費者與供應方之間的動態關係。
消費者在表達自身偏好方面，將擁有更高的自由度，並能更清晰地提出對契合其個性化產品或服務的期望。另一方面，供應方亦將掌握更多工具與能力用以預測、甚至在一定程度上操控消費者的需求。這種博弈將主要體現在供應鏈層面，而該層面本身，亦必須變得更加靈活，並具備更強的客製化能力。
AI轉型是系統工程
那麼，這些行業的企業，是否可以選擇不完全將AI融入自身業務？這恐怕並不現實。因為不僅競爭對手將透過AI賦能展開競爭，消費者亦正愈來愈多地藉助AI提升自身能力。同樣的趨勢，亦將出現在價值鏈上下游的合作夥伴之中。
但AI轉型究竟意味着什麼？我認為，AI轉型是一項系統性的工程，它要求企業從根本上重新思考，並重構自身。
AI將重新定義企業的戰略、組織、流程、營運、商業模式，乃至企業文化。換言之，這是一場覆蓋整個公司的整體轉型。正因如此，AI轉型必須由企業最高管理層親自推動並加以領導，而企業領導者亦必須真正擁抱AI思維。
今天，許多企業只是在業務與組織的局部環節中以「點狀」方式使用 AI，卻並未進行全面而系統的變革。同時，企業高層往往將AI相關的變革工作下放予並不具備足夠專業認知、戰略視角或相應授權的人員負責，這種做法難以推動所需的實質性改變。結果，不少所謂的AI變革項目，最終未能實現原本期望的影響與效果。
尋找企業內外的AI先鋒
企業領導者的典型回應，可能是：「我知道進行AI轉型的重要性，但我並不確定自己是否已準備好一鼓作氣、全面推進這樣的轉型，那麼，我應該怎麼做？」
這是一個合理的問題，我亦多次遇到過。企業首先需要想清楚，在AI時代，哪些流程需要被重新定義，以及組織需要發展或引入哪些關鍵能力。
企業亦應識別哪些員工具備使用AI的能力──不僅是將其作為工具加以運用，更重要的是能夠理解AI如何對企業產生變革，並更好地滿足客戶需求。這類人才往往分散於組織各處，其中不乏資歷較深者，但在多數情況下，他們更可能是相對年輕、資歷較淺的員工。
企業應當將這些人界定為「AI先鋒」，並安排他們在具體應用場境中牽頭推動AI的落地，同時帶動相關流程與組織層面的變革。
透過由小場境入手，並持續推進試驗、學習與調整，企業可以逐步將轉型範圍，從組織的局部擴展至整體。在此過程中，企業亦應不斷引入更多具備AI能力的人才。
未來，組織將出現三種類型：一類是AI原生型企業，從一開始便圍繞AI原則設計其整體業務，第二類是能夠順利完成整體AI轉型，並全面適應AI時代的企業，第三類則是那些未能，或無法成功完成AI轉型的企業。
未來的勝出者，很可能將來自前兩類企業，而許多第三類企業的競爭力將顯著下降，其中一部分甚至將面臨生存問題。
