香港西九文化區自2019年啟動營運以來，至今已約六年。儘管赤字規模呈現收窄趨勢，但本年度撇除利息收入計算的經常性營運赤字仍高達10億元，深陷財政泥沼之餘，更瀕臨資金鏈斷裂邊緣。
筆者近期走畢西班牙朝聖者之路，經一位希臘朋友介紹，意外造訪了一個此前從未想過會到達的城市──畢爾包（Bilbao）。相信不少讀者對這個地方相當陌生，事實上，畢爾包曾是一座工業港口城市，後因經濟衰退而陷入低谷；直至古根漢美術館（Guggenheim Museum Bilbao）落戶，才帶動城市轉型為藝術旅遊勝地，重振當地經濟。可以說，一座現代美術館，徹底救活了一座城市。
文化地標帶動城市轉型與財政翻身
或許你未曾聽過畢爾包，但只要見過它的照片，必定會對當地一座建築印象深刻──那就是由法蘭克·加里（Frank Gehry）設計的畢爾包古根漢美術館。西班牙向來是設計強國，就連路燈設計都講究細節，卻偏偏為一座城市的美術館，邀請加拿大籍美裔建築師操刀。這不禁讓筆者聯想起LVMH集團老闆收購老品牌後，品牌首席設計師竟無一位是法國人，同樣充滿破格思維。要知道，推動這項決策的，還是西班牙畢爾包市政府。
筆者認為，香港若要煥發新生，正需要這種膽量與破格精神，抵禦各類反對聲音，方能打造出真正的地標性建築，吸引遊客到訪。也正因如此，筆者至今仍對香港中央圖書館的建築設計耿耿於懷──在香港經濟急速發展的黃金時期，竟建成了一座如此缺乏設計感的中央圖書館，實在令人惋惜。
合作模式解析：政府主導下的文化品牌戰略
話說回畢爾包的「翻身故事」。1997年10月18日，當這座以鈦金屬包裹的古根漢博物館正式揭幕時，幾乎沒有人能預見它將徹底改變畢爾包的命運。作為一座曾因工業衰退而陷入困境的城市，畢爾包透過與全球知名的古根漢基金會合作，不僅打造了一座世界級藝術殿堂，更創造出前所未有的城市轉型模式──「畢爾包效應」（Bilbao Effect），即透過文化地標帶動城市全面復興的戰略。
一、合作框架與協議要點：畢爾包市政府與古根漢基金會的合作，建立在一份為期75年的協議基礎上，這一框架為雙方的長期合作奠定了堅實根基。合作模式的核心是「品牌授權+政府主導」，其關鍵要素包括：
品牌准入與資源綁定：市政府支付1200萬歐元申請費，確保分館獲得總館1.5萬件館藏的長期展覽權，並可優先參與總館特展。這種高門檻准入策略，讓畢爾包分館從開幕起便具備與紐約總館同等的藝術含金量，避免淪為一個空殼。
政府全周期投入：市政府承擔場館建設（耗資1.3億歐元）、運營補貼及城市配套改造費用，並透過成立BM30城市發展公司（由政府、銀行、企業合資）統籌內維翁河沿岸更新，將博物館與地鐵、電車等基礎設施串聯。這種基建先行策略，使文化地標與城市功能升級深度融合。
收益共享與風險共擔：分館門票收入、衍生品銷售等自主經營收益歸管理方所有，但須承擔展覽、維護成本；政府則透過土地增值、旅遊稅收間接獲益，形成「文化投資─城市增值─財政反哺」的閉環。
合作期限與穩定性：75年的長期協議為項目提供穩定的發展環境，讓雙方可制訂長期戰略規劃，毋須擔心短期政治或經濟波動的影響。
二、創新點與獨特價值：畢爾包模式的創新之處，在於其政府主導、市場運作、品牌驅動的協同機制，這一模式的獨特價值體現在以下幾方面：
城市規劃與文化地標一體化：市政府不僅投資博物館建設，更將其納入城市整體規劃，透過改造內維翁河沿岸區域，帶動整座城市的更新轉型。
品牌槓桿效應最大化：透過與全球知名的古根漢品牌合作，畢爾包成功提升城市國際知名度與文化形象，吸引大量國際遊客。
多元融資機制：市政府透過成立合資公司，吸引銀行與企業參與投資，分散財政壓力，提升項目可持續性。
專業管理與本地參與平衡：雖由古根漢基金會負責博物館運營，但同時注重培養本地人才、推動社區參與，確保文化項目與當地文化生態有機融合。
經營現狀分析：文化與商業的平衡藝術
一、參觀量與展覽表現：畢爾包古根漢博物館近年參觀量表現強勁，尤其2024年更創下歷史新高：2024年參觀量達132.42萬人次，較2022年增加3.51萬人次，刷新歷史紀錄。其中115.21萬人次來自巴斯克地區以外，可見其強大的國際吸引力。
2024年最受歡迎的展覽為"Signs and Objects: Pop Art from the Guggenheim Collection"（「符號與物件：來自古根漢館藏的普普藝術」），吸引88.27萬名觀眾；"Yoshitomo Nara"（「奈良美智」）展覽吸引64.82萬人；"Martha Jungwirth"（「瑪莎·榮格維爾特」）展覽亦有54.91萬人參觀。
自1997年開館以來，博物館累計吸引超過2000萬名遊客，其中60%來自海外，遠超畢爾包35萬的本地人口。
二、財務表現與資金來源：博物館財務狀況穩健，資金來源多元，自給自足能力不斷增強。2022年，博物館約71%資金來自自籌（門票、商業合作、教育項目等），29%依賴政府補貼，顯示其較強的財務獨立性。
同年，博物館相關活動在巴斯克地區創造的總需求達4.725億歐元，對當地GDP貢獻為4.139億歐元，更為該地區財政帶來6410萬歐元額外收入。
2024年，博物館對GDP的貢獻升至6.576億歐元，為巴斯克的公共財政創造1.034億歐元額外收入，可見其經濟效益持續增長。
筆者希望藉畢爾包的案例，從運營模式、客戶體驗與生態發展三方面切入，探討如何為西九文化區尋求轉虧為盈的出路。畢爾包的經驗證明，文化地標不僅是城市的「面子」，更能成為帶動經濟的「裏子」──香港若能借鑒這種「破格思維+長期規劃」的模式，或許能為西九文化區打開新的發展空間。
西九文化區虧蝕嚴重怎解？
西九文化區每年蝕10億，真是一個不少的數目，2023年英國伯明翰破產，當時其預算缺口不過8,700萬英鎊。香港毋疑非常富裕，但這樣落去會否「富不過三代」，還是能長江後浪推前浪，帶動香港轉型成為一個文化藝術大都會？值得我們繼續探究。
西九的M+博物館和畢爾包古根漢博物館，同樣也是由零開始的現代美術館，以下是一些我研究兩個博物館後的一些建議：
一、更大膽與私營機構合作，不單是找贊助，而是策略整合。現在M+很大部分的贊助商都來自金融機構，比較單一，未來或可深化和時裝品牌的合作，crossover時尚和藝術。另一方面，古根漢博物館也非常積極和科技公司合作，例如利用Google的數據，和一些藝術家創作新的視覺藝術，大灣區不乏具潛力的公司，例如研發機械人、光影投射、無人機等。
M+其實有一個很重要的資產，就是由瑞士收藏家Uli Sigg捐贈的中國當代藝術藏品，這是中國當代藝術最完整的收藏系列，在中國以至全世界都是獨一無二的。這是和西方一個很重要的連繫，有政治觸覺的政府官員應能發現其內在價值，並好好發揮協同效應。另一方面怎樣用科技呈現40年的收藏？這也是私人機構和博物館合作一個潛在層面。
二、與公共交通系統，特別是高鐵和港鐵作策略整合：西九文化區應收集潛在訪客大數據，聰明和細緻地轉化為有用的數據，而非單單買幾個廣告。交通系統透過有效轉化也可獲得分成，達至雙贏局面。
三、訪客互動管理：筆者帶過很多外國朋友參觀M+，通常反應都很好，大讚策展素質高，建築優美震撼。M+可以充分利用這股熱情和記憶，再運用數據分析，增強和訪客到訪後的高度個性化互動，令他們更加了解M+和看過的展覽。這樣做可以達到三大價值：
1. 顧客知識價值（Customer Knowledge Value, CKV）：從訪客的互動更加了解如何改善空間和潛在機遇。例如有不少客戶建議某一類型的紀念品，這也是增強盈利的機會。
2. 顧客推薦價值（Customer Referral Value, CRV）：他們更深入了解看過的展覽對自己藝術觸覺的影響，有這種認知體會，當然也會介紹給他們的朋友去看。
3. 顧客影響價值（Customer Influencing Value, CIV）：M+通常的策展角度都是非常特別，有一些有影響力的訪客，可以將策展的圖片和社交媒體網民分享，不要小看這些影響力。
4. 客戶終身價值（Customer Life-time Value, CLV）：M+ Night是一個做得非常好的活動，吸引年輕人將藝術和派對融合在一起，也可以不斷來看新的展覽，但在派對之前，也可增強和他們的溝通，更了解這個展覽，做多一點預熱，效果會更好。
四、將M+變成亞洲藝術家和訪客互動的平台。最近M+用了一個非常獨特的角度舉辦了一個關於畢加索的展覽。如果要有更好的互動，可以邀請亞洲不同的藝術家在館內即時創作，藝術家也可以直播形式和粉絲互動，將產生藝術家、訪客和網絡的協同效應。
要做經濟轉型，香港現時需要做的不是很多，而是要把事情做得細緻。我認為M+和故宮博物館已經擁有很多非常優秀的人才和藝術資源，但是怎樣推廣他們的品牌和建立與訪客更密切的關係上，有很大的改善空間，也絕對有潛力做到全球最好。就很像我能認識畢爾包這個城市和畢爾包古根漢博物館，都是因為它們能充分發揮其CRV及CIV。
參考連結（按文字閱覽）：
1. The 17 best things to do in Bilbao, Spain
2. Museo Guggenheim Bilbao
3.Beyond the Gallery Walls: How Marketing Automation Journeys Can Transform a Museum Experience
4. M+ Sigg collection
