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如果把大量時間花在處理緊急而非重要的事情上，便沒有時間去處理那些非緊急而重要的事情，到後來這個重要的事情變成緊急時，才匆匆忙忙地處理它；每日都重覆這種模式，日子就容易感覺被壓得透不過氣來。

因為是交易至上，球會管理哪怕是一塌糊塗，但只要來了個新老闆，有新資金到，在轉會市場上慷慨出手，球會能鹹魚翻身，這種做法是講制度、有流程、重KPI的組織所不能複製的。

常有人問我：「慈濟人眾多，形象總是整齊有禮；出外行善，所作所為也常感動人心，請問法師以何為制度，又是如何管理？」我想了想，回答：「沒有特別的制度和管理，只有『以戒為制度，以愛為管理。』」

有篇學術文章分析了內地A股的統計數據，發現平均來說遲來的審計預視公司股價大跌。更有趣的發現，是遲來的審計對企業管治不良的公司的股價影響尤其明顯。近月數以十計的企業公布延遲刊發業績而停牌，又代表了什麼？

二十世紀從獅子山下精神走過來的香港，原是一個和諧與勤奮的社會，近年出現了嚴重的分裂，加上資訊氾濫，真假難分，常使人感到混沌。

榜樣學習之為物，總是照單全收的多，學好還是學壞，便要看對象和因緣際會了。

困境的關鍵並非在於缺乏「解決問題」的能力，而是無法正確認識什麼才是「真正的問題」。想要解決真正的問題，需要「重組問題框架」（reframing）！

明天的價值取向需求，也影響着今天在決定學校政策上的定位問題，在訂定規則之餘，我們需有靈活與開放的態度處理教與學問題，矛盾與衝突需處理得宜，才可幫助學校穩定發展。

那些大條道理說事事放權或避談權力，實際上卻隨一己喜好及動機，有權用到盡的人，最終可能走上「絕對權力產生絕對腐敗」之路。

獨處一點也不孤獨，你只是害怕面對自己，害怕聽到內心的吶喊。獨處時的反思，卻能幫助你尋回被現實、失望和挫折壓抑着的另一面的你，那一面充滿好奇、探險和仁愛。

自己的自卑，自己管理。第一步是「知恥近乎勇」。

所謂「水能載舟，亦能覆舟」，我們要深信因果不可思議，「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。

雖然擁抱「矛盾」的想法聽來好像很奇怪，但可能是找到一個令人困惑的問題的出路。在學校裏，複雜的問題可能需要校長以平衡及雙焦點的角度方能成功解決：既有科技又有文化、既有管理又有領導、既有轉變又有穩定性。

「設計思維」初與工程設計，後漸與其他設計師思考扯上關係。因為各種設計師都應該在工作上不停地創新，持續地產出優秀的創作品才能生存。

利承昌集團有限公司主席潘燊昌博士認為教育是最好的投資。他希望大家做投資，將收穫一部分投資在我們的下一代。

柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。

負面的學校通常擁有一個負面消極的文化網絡，而其中負面文化的傳遞者背地裏在群體中燃起、傳遞及延續一種對現狀抱消極悲觀的觀感。

整個世界無非是資訊、能量和態勢（形態和趨勢）的結合，三者不能分割；若以養生角度言之，資訊、能量和態勢在《周易參同契》上稱做精、氣、神。通過這三者的結合，人類才得以將自然、社會及各種認識代代相傳。

林日曦自言不太懂管理，所以把管理的工作盡量減到最少、交給其他合夥人。他又提出一個建議，指如果管理層覺得自己不太懂得管理90後，那就試試不要管理他們。

要改變組織氣候（或公司氣氛）容易，可改變組織制度、規條或管治手法；要改變組織文化難得多，因需要長時間去改變員工思想和價值觀。

大學畢業生最初加入教育界，目的多為穩定高收入，但他們沒想到高收入的背後，除了教導學生外，更要管理學校，因此深感不滿。

領導即乾道，管理即坤道，乾為天，善變，變化萬千；坤為地，順從，執行到底。