從不少的數據庫，我們在彈指之間就能找到「加法」的交易數據，如A公司宣布收購B公司，但要找到「減法」的數據集，如C公司處置子公司D，卻不是垂手可得。這還不只，減法的數據，很容易被加法的數據所遮蓋。

大多數的職業經理人骨子裏是希望擴大業務版圖，而不是縮減業務，此無他，餅乾大小和報酬多少是直接掛鈎的，而報酬的數量級，又以認股權證為大頭，現金工資為零頭。 而對權證最敏感的，多數是併購時的刺激。

金融投資與產業投資有重疊的地方，也有不可照版煮碗的地方。競爭的環境不一樣，昔日的汗馬將士，不一定能適應新的戰事，改弦易轍，其實也是恆常態的一種。

有併購出身的職業經理人的收購型企業，最能挖掘具有協同效應的收購机會、最能識別被購企業的潛質、最能以「較」低或合理的價錢買到心頭好。所以他們作為併購型企業的總舵主，至少履歷上是沒有錯配的。

最合適做公司一把手的，是由熟識收購合併、對投資項目有高敏感度的併購專家；反而，由紅褲子出身、在企業內由低做起的産品專家、天才程式員、營銷能手、財會掌櫃等，不一定最能勝任今日着重外延拓展的企業新常態。

諾貝爾經濟學人邁倫·斯科爾斯（Myron Scholes）早前來港，現借此分享教授早前為一本關於9位知名對沖基金的著作所寫的後記（Afterword）。

隨着創業投資日漸普及，機構投資者近來將BSM期權模型，應用為「實物期權模型」，找尋新的視角和工具。

米奇在2005年鯨吞彼思，2009年買入漫威，再在2012年收購盧卡斯影業，一氣呵成，7年下來，把多個標誌性的電影IP盡收麾下。三者當中，又以盧卡斯一役，風險最高。

自2012年盧卡斯影業被迪士尼收購後，一如《星球大戰》系列電影，《奪寶奇兵》系列得面對「迪士尼化」的挑戰和威脅。

迪士尼收購漫威後，本着尊重對家的心態，不干預管理，反而把漫威傳説中的5000名人物庫，發展成後來的7000個，增幅達四成！但後來出現了什麼事，令艾格強行架空漫威紐約總部？

從倒後鏡看事態永遠是最清楚的，但那些身歷其境的總裁主角，卻從來都是思前想後，每一步都如履薄冰，所以，漫威英雄殺入樂園，原來也有段歷奇。

併購的協同效應，在迪士尼和彼思這一役中，反轉反轉再反轉，天馬行空得符合動畫故事的基本條件。

2005年在風雨中走馬上任的羅拔·艾格臨危受命，從東方之珠得到啟發，在上任第一個董事會就提出要鯨吞彼思，更大膽的是，他明目張膽地告訴大家，對買來的業務，他將撒手不管。

艾格是迪士尼公司直至當時最大的一宗收購裏，隨被收購方走入「樂園」。他由被收購方的Cap City/ABC的總裁，最終卻能攀上買方迪士尼的一把手的位置，甚為少有。然而，在上位之前，苦頭自然是少不了的。

要給觀眾一個有血有淚的成功或失敗的敘述，才能留住觀眾，把體育故事與生活、生命、地緣政經結合，才是最好的敘事手法。這是迪士尼CEO艾格早年學到的道理。

孫正義在是役中對美國矽谷中人大有功勞才對，可是，同行始終如敵國，在事後的各種表述之中，矽谷中人對孫公的作風的批評，愈加尖銳。

儘管願景基金的大膽策略在矽谷面臨挑戰和非議，仍然有不少國際投資者相信其願景，並願意支持它投資於使用新興技術來破壞傳統行業的公司身上，而行業的定義可能包括創投業。

這屆世盃之中，35歲的美斯，在阿根廷隊有作賽的每一分鐘都在比賽； 更明顯的是，他觸球少了，他是旁觀者，在比賽中好像總是「心不在焉」，但幾乎每次觸球都為球隊帶來巨大的動力。

孫正義一向被矽谷中人和華爾街描述成只懂得撒錢，但在這最賺錢的一票中，卻現了一手砍價的談判技巧。也許很少人真有泰山崩於前而色不變的能耐，但這幾下過招，如果純粹用銀紙論輸贏的話，掌聲的方向理應相當明確。

美斯19歲的天才普通人確實是學不了，但這次世界盃，他還是以身教的方式，告訴「我們」，原來他還有另一面是可以給我們借鏡的。

矽谷一個重大的缺點，那就是排外，尤其是對非白人、非男性、非哈史等大院校的外來人，哪怕你手上有錢、有業績。

陳奕迅主唱、詞人唐恬和曲者錢雷的《孤勇者》為何在內地深受小學生的喜歡？歌曲配合遊戲的設定，以未來「烏托邦」城裡最底層的少年人的歷奇為主軸，唐恬把抗癌的心路歷程寫進歌詞，像要把絕望的怒吼捶進聽衆的心臟。

上周將莫言先生的一篇舊文新讀，今周再就手上兩篇中外對大江的訃文，比較其異同，體會一下大江先生如何感染着截然不同的文化背景的讀者。

莫言借魯迅先生的説話，指大江健三郎的作品，不是「書生」躲進小樓，寫出「自得其樂」的「風花雪月式的文學」作品，而是有「強烈的批判精神和人性関懷」，有「嫉惡如仇」的「靈魂」！

荷里活並非獨一無二的。諾貝爾經濟學人保羅克魯曼曾指出，類似的外部規模效應導致了其他幾個娛樂工業群的出現，香港是其中一個。

獨角獸令投資者驚艷，尤其是對為數不少在它們成長晚期才湧現的金融投資者，尤具吸引力。這些投資新貴過客，放大了優先清算權的使用，又熱衷於把獨角獸作為追加投資的載體，使獨角獸在茁壯過程中，顯得人細鬼大。

獨角獸之所以令人興奮，因為它有許多未被開發的潛力、有讓設資人想像的空間，而假想的其中的一個維度，就是它們雖然羽毛未豐，但卻有作為收購合併的載體的潛能。

由於大量背景不同的單位投資獨角獸，那所謂的中、晚階段創投，或稱上市前的融資輪，成為眾矢之的，而當中又與金融投資者引入的優先清算權和「孫公司投資模式」最為惹火。

巨浪翻騰之下，原來有不少的創投老手，卻一早就不住地提醒大家，錢多其實會令初創企業，迷失初心，墜入黑洞。

創投家有時會高談自己做創投的決策過程，是本能驅動，不是科學──即使是投資於科技科學的一門生意，歷來在決策的過程之中，原來也很有「反科學」的一面。

原來谷歌的上市，也還有對創投打臉的一面，其成長由天使至上市，都表現着對當時（至今）「傳統」型創投的一種年輕人的叛逆。

美国矽谷的創業投資作為一個生態系統，有兩個大流派。如果前面的一派是自由派，第二派就是實務派，他們實施財務控制，頭腦清醒，有接地氣，是現實主義者。

美國西岸的矽谷之所以在上世紀70、80年代，打敗如日本的芯片工業群和美國東岸波士頓的資本創投群，與矽谷風投界的人與人，跟公司與公司之間一種獨特的弱連結有關。

收購合併是企業外延發展或起死重生的手段，千禧年初由於大數據開始普及，憑藉多組數據庫和統計程式，提出了嬴家詛咒的説法。只是，當局者和旁觀者各有各忙，似未有同識。

追源遡古，美國的併購業或可從19世紀的約翰．摩根在銀行業、鋼鐵業和鐵路業的合縱連橫始，一浪接一浪，到2020年代，起碼有6、7次的潮漲潮退。

以《巨星》的角度看點球，樂在奇趣中。

以球論事，是利用體育競技的場景透視和揭示經濟金融的邏輯，而今年的世界盃，爆冷頻仍，為應用《巨星經濟學》書中的博弈方程式提供許多素材。

這株夾縫中的小花，盛放時是艶麗的洋紫荊，風雨交加時就是荊棘滿途。然而，風中勁草的生命力，在雨過天青後的艶陽天，自能一展英姿。

印度的上市企業，在新冠肆虐期間，先跣後躍，而其彈跳的幅度，高於東方巨龍中國的企業。當中盈利和估值差異是源於什麼？

作為體現經營的主要指標，營業額、利潤率、市盈率和滙率，是國際投資者用以考量的主要參數。中印企業在這些方面有何區別優勢？

在金磚五國之中，印度近年藉人口紅利而蓄勢待發，也許是潛力最不容忽視的一塊寶石。摩根大通9月和10份幾份深度報告，「爬」出多樣的數據。

由民間舉辦的商務會議，如能及早在香港復辦，對本港、大灣區以至內地，都會有很大的輻射作用的。

電影”White Tiger”以窮小子的發達路為故事大綱，富二代作襯托。兩人在貧窮和富裕、初心和隨波等二元之間抉擇，各師各法，並在生存和死亡這個終極結局中各走各路。

新書How to Win the World Cup近日出版。作為21世紀的工具書或手冊，其最大的問題是沒有引用大數據。但當中仍有奇趣見聞，如不時把國家隊領隊與球會領隊作比較。

關於星港雙龍爭輝之説，多以狄更斯的《雙城記》來比喻；但不才卻想以港式俚語「代客泊車」來形容。

主辦世界盃的，有兩個主要單位，一私一公，私人的企業組識，卻是贏家通吃；而公營的組織，通常就是主辦國的政府（或由其指定的公營或私出口單位），卻往往會蝕大本。

巴拉姆「七夜成亨」的故事，不是一般的商業典範，而是叫「社會企業家」────一個反轉社會倫理、一手做成家破人亡、帶多少血腥而又不失黑色幽默的反社會商業奇跡的故事。

由1930年至今，已近百年周歲的世界盃，商業考量貫穿各屆賽事，這很自然。光是「友誼第一、比賽第二」等口號，未必能吸睛導流，不能拉高轉播費，不能成為每四年一度、生生不息的夢劇院。

巴拉姆就以自己創業的成功和中國的發展為證據，自信心滿滿地宣布21世紀是「黃皮膚和棕色皮膚的世紀」，在這個「亞洲世紀」中，原殖民帝國，將退而成為宇內一眾的權力中心之一，而不是唯一權力中心。

電影《白老虎》（The White Tiger），雖然主線是講在印度的貧窮中平凡人向上爬的一些光怪陸離的經歷，但在一些細微之處，卻也帶出印度和中國大陸在經濟發展的道路上的不同之處。

人始終是人，在生活行事上有許多的習慣和系統的局限，讓光陰不斷地從手指罅隙或瑣碎夾縫中枉然流逝。

今年的世界盃「搬龍門」，為今年的運動日曆提出了一些獨特的問題：當最大的單項體育賽事與傳統上最旺的聖誕節前夕的購物潮擦肩而過時，企業將如何適應？

競爭逐鹿，不一定是你死我活，有氣度和胸襟的追趕計較，有時是莫逆之交的源頭，也是提升社會競技和均衡的質量要素？

坦夏格透過主動參與危機下儼如火鳳凰重生的試煉而贏得尊重，用行動證明自己不是個坐在大班椅上侃侃而談的謀士，而是隨時能上陣指揮的悍將，並強調團隊的使命，那怕是天皇老子也得其號令。