艾雲豪

艾雲豪

《巨星經濟學》(2022)、《超級巨星經濟學》(2020)和《誰偷走了紅魔》(2016)等書的作者;英文書Rise from Crises(2022)的主編和其中兩篇論文的撰寫人。中環人、球場心、光影迷。職場上是公司收買佬,經歷許多光怪陸離之人和事,愛看數據,但又不太相信數據;常與三山五嶽中人談買論賣,结交不少匪類,習慣於刀鋒邊上舔血。閒時馳聘沙場草地,遊走英超西甲,發現足球這本經,原來也是一本煉金術;近來又發覺影話戲中,原來也有許多金融軼事,與公司買賣息息相關。現把見聞公諸同好,望激起一些話題、半分點子!
研究數據指,資產處置往往對股東有利。(Shutterstock)

資產處置的減法效益

從不少的數據庫,我們在彈指之間就能找到「加法」的交易數據,如A公司宣布收購B公司,但要找到「減法」的數據集,如C公司處置子公司D,卻不是垂手可得。這還不只,減法的數據,很容易被加法的數據所遮蓋。

早前就有傳聞指迪士尼考慮出售旗下的傳統廣播和有線電視業務的股權,或甩手給合作伙伴,包括加快把 ESPN 轉型到串流市場。(Shutterstock)

CEO 對資產處置出讓的疑惑

大多數的職業經理人骨子裏是希望擴大業務版圖,而不是縮減業務,此無他,餅乾大小和報酬多少是直接掛鈎的,而報酬的數量級,又以認股權證為大頭,現金工資為零頭。 而對權證最敏感的,多數是併購時的刺激。

企業併購一經拍板撳制,往往沒有回頭路可走。(Shutterstock)

到併購型企業打工不易

金融投資與產業投資有重疊的地方,也有不可照版煮碗的地方。競爭的環境不一樣,昔日的汗馬將士,不一定能適應新的戰事,改弦易轍,其實也是恆常態的一種。

以判別和實施金融和資産的正回報為核心能力的併購能手,作為併購型企業的總舵主,至少履歷上是沒有錯配的。 (Shutterstock)

併購經理人沒有錯配的履歷

有併購出身的職業經理人的收購型企業,最能挖掘具有協同效應的收購机會、最能識別被購企業的潛質、最能以「較」低或合理的價錢買到心頭好。所以他們作為併購型企業的總舵主,至少履歷上是沒有錯配的。

幾乎所有的上市公司,都曾染指過併購。(Shutterstock)

併購型的大企業該由誰掌舵?

最合適做公司一把手的,是由熟識收購合併、對投資項目有高敏感度的併購專家;反而,由紅褲子出身、在企業內由低做起的産品專家、天才程式員、營銷能手、財會掌櫃等,不一定最能勝任今日着重外延拓展的企業新常態。

迪士尼在2012年併購名導演佐治·盧卡斯的電影製作公司時,扭盡六壬,就打出了類行為科學的一套組合拳。(Shutterstock)

收購出價的天地兩條線

米奇在2005年鯨吞彼思,2009年買入漫威,再在2012年收購盧卡斯影業,一氣呵成,7年下來,把多個標誌性的電影IP盡收麾下。三者當中,又以盧卡斯一役,風險最高。

迪士尼收購漫威初期,主張不干預管理。(Shutterstock)

漫威奇俠等了14年的一刀

迪士尼收購漫威後,本着尊重對家的心態,不干預管理,反而把漫威傳説中的5000名人物庫,發展成後來的7000個,增幅達四成!但後來出現了什麼事,令艾格強行架空漫威紐約總部?

艾格破格之舉,在於「購而不併、買而不管」。(Shutterstock)

迪士尼對彼思購而不併

2005年在風雨中走馬上任的羅拔·艾格臨危受命,從東方之珠得到啟發,在上任第一個董事會就提出要鯨吞彼思,更大膽的是,他明目張膽地告訴大家,對買來的業務,他將撒手不管。

迪士尼的企業框架,在艾格的眼裏,是出奇地官僚和中央集權。(Shutterstock)

收購合併的兩大敗筆

艾格是迪士尼公司直至當時最大的一宗收購裏,隨被收購方走入「樂園」。他由被收購方的Cap City/ABC的總裁,最終卻能攀上買方迪士尼的一把手的位置,甚為少有。然而,在上位之前,苦頭自然是少不了的。

羅拔·艾格(Robert Iger)兩度出任迪士尼的CEO,退位後又臨危受命重出江湖。(亞新社)

迪士尼的收購法術

要給觀眾一個有血有淚的成功或失敗的敘述,才能留住觀眾,把體育故事與生活、生命、地緣政經結合,才是最好的敘事手法。這是迪士尼CEO艾格早年學到的道理。

願景基金僅用12分鐘向WeWork投資44億美元。(Shutterstock)

願景基金投資顛覆矽谷

儘管願景基金的大膽策略在矽谷面臨挑戰和非議,仍然有不少國際投資者相信其願景,並願意支持它投資於使用新興技術來破壞傳統行業的公司身上,而行業的定義可能包括創投業。

與許多球隊中的進攻球員相比,現在的美斯,擁有更多的自由角色,也許更是少數在現代足球戰術中沒有防守責任的球員,這也令到他更能發揮他的所長。(亞新社)

無招勝有招的殺着成就球王

這屆世盃之中,35歲的美斯,在阿根廷隊有作賽的每一分鐘都在比賽; 更明顯的是,他觸球少了,他是旁觀者,在比賽中好像總是「心不在焉」,但幾乎每次觸球都為球隊帶來巨大的動力。

孫正義的戰場不是遠在天邊,而是近在大家眼前的阿里巴巴!(Shutterstock)

史上最賺錢的單筆投資

孫正義一向被矽谷中人和華爾街描述成只懂得撒錢,但在這最賺錢的一票中,卻現了一手砍價的談判技巧。也許很少人真有泰山崩於前而色不變的能耐,但這幾下過招,如果純粹用銀紙論輸贏的話,掌聲的方向理應相當明確。

陳奕迅為遊戲所演唱的主題曲《孤勇者》其曲風勵志激昂,大受追捧。(YouTube影片截圖)

《孤勇者》致那無法升呢的嗚咽與怒吼

陳奕迅主唱、詞人唐恬和曲者錢雷的《孤勇者》為何在內地深受小學生的喜歡?歌曲配合遊戲的設定,以未來「烏托邦」城裡最底層的少年人的歷奇為主軸,唐恬把抗癌的心路歷程寫進歌詞,像要把絕望的怒吼捶進聽衆的心臟。

伴隨大江健三郎一同向世人告別的,是先生那少數能令全球各界均為之折服的風骨。(亞新社)

借莫言悼大江健三郎

莫言借魯迅先生的説話,指大江健三郎的作品,不是「書生」躲進小樓,寫出「自得其樂」的「風花雪月式的文學」作品,而是有「強烈的批判精神和人性関懷」,有「嫉惡如仇」的「靈魂」!

聽到一眾平均年齡不到10歲的獨角獸唱好自己的併購業績時,我們應該如何考量?(Shutterstock)

人細鬼大的獨角獸

獨角獸令投資者驚艷,尤其是對為數不少在它們成長晚期才湧現的金融投資者,尤具吸引力。這些投資新貴過客,放大了優先清算權的使用,又熱衷於把獨角獸作為追加投資的載體,使獨角獸在茁壯過程中,顯得人細鬼大。

在多輪複雜的融資後, 獨角獸的真正價值幾乎無法確定。(Shutterstock)

獨角獸的優先清算權

由於大量背景不同的單位投資獨角獸,那所謂的中、晚階段創投,或稱上市前的融資輪,成為眾矢之的,而當中又與金融投資者引入的優先清算權和「孫公司投資模式」最為惹火。

在不少著名的創投案例之中,都重複地出現行為科學多個實驗所預測的偏差。(Shutterstock)

行為科學介入創業投資

創投家有時會高談自己做創投的決策過程,是本能驅動,不是科學──即使是投資於科技科學的一門生意,歷來在決策的過程之中,原來也很有「反科學」的一面。

創業投資大部分的項目,是會以破產泡湯收場。(Shutterstock)

創業投資的系統性風險

美国矽谷的創業投資作為一個生態系統,有兩個大流派。如果前面的一派是自由派,第二派就是實務派,他們實施財務控制,頭腦清醒,有接地氣,是現實主義者。

創投界在勞動力市易和公司產權交易市場上的鬆散聯繫,造就了今日家傳戶曉的傳奇公司。(Shutterstock)

弱聯繫成就創投大業

美國西岸的矽谷之所以在上世紀70、80年代,打敗如日本的芯片工業群和美國東岸波士頓的資本創投群,與矽谷風投界的人與人,跟公司與公司之間一種獨特的弱連結有關。

企業併購買家的市值規模愈大,輸得愈甘?(Shutterstock)

併購的贏家咒詛與祝福

收購合併是企業外延發展或起死重生的手段,千禧年初由於大數據開始普及,憑藉多組數據庫和統計程式,提出了嬴家詛咒的説法。只是,當局者和旁觀者各有各忙,似未有同識。

以球論事,是利用體育競技的場景透視和揭示經濟金融的邏輯。(Shutterstock)

黑珠殞落,巨星永垂

以球論事,是利用體育競技的場景透視和揭示經濟金融的邏輯,而今年的世界盃,爆冷頻仍,為應用《巨星經濟學》書中的博弈方程式提供許多素材。

印度的期末預測市盈率的平均值,比疫情前的高了4個百分點。(Shutterstock)

印中企業差異的溯源

印度的上市企業,在新冠肆虐期間,先跣後躍,而其彈跳的幅度,高於東方巨龍中國的企業。當中盈利和估值差異是源於什麼?

虎頭牌企業比巨龍牌騰躍得高?(Shutterstock)

印中企業的指標比

作為體現經營的主要指標,營業額、利潤率、市盈率和滙率,是國際投資者用以考量的主要參數。中印企業在這些方面有何區別優勢?

中印兩國股指虎步龍行,不相上下。(Shutterstock)

印中股指虎步龍行

在金磚五國之中,印度近年藉人口紅利而蓄勢待發,也許是潛力最不容忽視的一塊寶石。摩根大通9月和10份幾份深度報告,「爬」出多樣的數據。

小虎子(左)遇上富二代(右),能否改變命運?(電影"White Tiger"劇照)

虎小子和富小子的平衡時空

電影”White Tiger”以窮小子的發達路為故事大綱,富二代作襯托。兩人在貧窮和富裕、初心和隨波等二元之間抉擇,各師各法,並在生存和死亡這個終極結局中各走各路。

近百年世界盃史中,只有20人以領隊身份染指冠軍獎牌。(FIFA World Cup Facebook圖片)

世界盃領隊的成功方程式

新書How to Win the World Cup近日出版。作為21世紀的工具書或手冊,其最大的問題是沒有引用大數據。但當中仍有奇趣見聞,如不時把國家隊領隊與球會領隊作比較。

主辦國或地區要平的,不是經濟賬,而是政治賬和虛名賬。(FIFA World Cup Facebook圖片)

世界盃的兩盤賬

主辦世界盃的,有兩個主要單位,一私一公,私人的企業組識,卻是贏家通吃;而公營的組織,通常就是主辦國的政府(或由其指定的公營或私出口單位),卻往往會蝕大本。

巴拉姆(圖)身邊的親朋戚友,男的在馬路公然「出恭」,習以為常;女的更是有苦自己知。(YouTube截圖)

「冇掩雞籠」何以罩得住10億人?

巴拉姆「七夜成亨」的故事,不是一般的商業典範,而是叫「社會企業家」────一個反轉社會倫理、一手做成家破人亡、帶多少血腥而又不失黑色幽默的反社會商業奇跡的故事。

世界盃誕生於1930年,很快就成為最引人注目、最能輻射全球市場的單項體育賽事。(FIFA World Cup Facebook圖片)

世界盃的商業基因

由1930年至今,已近百年周歲的世界盃,商業考量貫穿各屆賽事,這很自然。光是「友誼第一、比賽第二」等口號,未必能吸睛導流,不能拉高轉播費,不能成為每四年一度、生生不息的夢劇院。

巴拉姆有相當的底氣。(《白老虎》劇照)

印度IT小虎給溫總理的信

巴拉姆就以自己創業的成功和中國的發展為證據,自信心滿滿地宣布21世紀是「黃皮膚和棕色皮膚的世紀」,在這個「亞洲世紀」中,原殖民帝國,將退而成為宇內一眾的權力中心之一,而不是唯一權力中心。

電影的主旋律,是講窮小子巴拉姆·哈爾懷(Balram Halwai)半生由一貧如洗,如何做到叱吒風雲的企業大亨的故事。(Netflix圖片)

印度白虎大亨嚮往的中國模式

電影《白老虎》(The White Tiger),雖然主線是講在印度的貧窮中平凡人向上爬的一些光怪陸離的經歷,但在一些細微之處,卻也帶出印度和中國大陸在經濟發展的道路上的不同之處。

敗仗沒有壓扁坦夏格。(Shutterstock)

紅魔新帥示範的危機管理課

坦夏格透過主動參與危機下儼如火鳳凰重生的試煉而贏得尊重,用行動證明自己不是個坐在大班椅上侃侃而談的謀士,而是隨時能上陣指揮的悍將,並強調團隊的使命,那怕是天皇老子也得其號令。

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