艾雲豪

艾雲豪

《巨星經濟學》(2022)、《超級巨星經濟學》(2020)和《誰偷走了紅魔》(2016)等書的作者;英文書Rise from Crises(2022)的主編和其中兩篇論文的撰寫人。中環人、球場心、光影迷。職場上是公司收買佬,經歷許多光怪陸離之人和事,愛看數據,但又不太相信數據;常與三山五嶽中人談買論賣,结交不少匪類,習慣於刀鋒邊上舔血。閒時馳聘沙場草地,遊走英超西甲,發現足球這本經,原來也是一本煉金術;近來又發覺影話戲中,原來也有許多金融軼事,與公司買賣息息相關。現把見聞公諸同好,望激起一些話題、半分點子!
《Welcome to Wrexham》是體育紀錄片如何將一支毫不起眼的英國「村超」球隊,轉變為全球現象的絕佳例證。(海報圖片)

體育競技的故事化助産業落地和變現

無論是紀錄片還是虛構作品,體育敘事在建立全球粉絲、引起共鳴和誘發點擊,均扮演着重要的角色。這種全球吸引力不僅增加觀眾數量,還開啟國際商品銷售、全球贊助及海外巡演等新的收入來源。

迪士尼麾下的ESPN,利用ESPN廣大媒體影響力,務使球迷之熱情轉化為以荷包說話的推動力。(Shutterstock)

運動博彩業風光背後危機四伏

當下,體育博彩公司FanDuel與DraftKings如龍頭大鱷,主導當地運動博彩市場,分佔約40%與30%之市場份額。儘管市場飽和,但仍有新晉的入場者,當中最矚目的是闔家歡品牌迪士尼麾下的ESPN。

這麼火熱的中超球市,如果能夠結合AI黑科技,那麽觀賽體驗就更完美、更元宇宙、更酷了!(Shutterstock)

AI黑科技助燃觀賽新體驗

GenAI的靈活性能夠識別新趨勢,在體育經濟上,現正在發生具革命的新體驗。無論是在家觀看直播,還是親臨現場,球迷都能夠根據自己的喜好得到訂制的觀賽體驗,而且是立體、實時、(幾近)五觀的直面接觸!

在各年代不同的地緣政經中,機緣巧合的話,可以做到風生水起、人月兩圓。(《但願人長久》劇照)

《但》的遊子夢

月本來就有陰晴圓缺,在大自然的規律下,「人」不可能長久,但信心和夢想卻可以。張黎在異國奇跡相遇,是故事使然。今日這個歷史時空,更需要我們敢想和追夢。

修剪後的樹木,彷彿一枝茁壯成長的新枝頭。(Shutterstock)

併購處置好似花園園丁

就像是園丁能夠用心塑造花園一樣,企業高管也應該以同樣的心事,配置公司中「帶養」的部分,使部門在內在外展現風華,脫穎而出。因此,定期的修剪和資產出售,不僅是持「營」保泰的關鍵,更是追求卓越的必要手段。

《但》的鏡頭下,1997年的香港的主場景,是九龍舊區裏的劏房士多。一家團聚場面溫馨,但周遭擠迫貧瘠。(電影劇照)

《但願人長久》折射一代人的信心

這是《但》鏡頭之下,1997年香港的「工業」面貌,鏡頭令我感到一絲惋惜。想起我的父輩,也是70年代來港的新移民,許多就是《網中人》中的阿燦,都是在膠花紗廠等的工廠裏上班,被純香港人和早來的同鄉調笑。

直至耶魯大學的大衛·史雲斯出現,捐贈基金搖身一變,成為投資市場裏一員不可忽視的重炮手。(耶魯大學圖片)

流動性的投資價值

用作匹配資產和負債的長中短年期和類別分配比例的投資策略上,就不應該生硬或死板地把大部分的資產,囤積在高流動性、變現力高的資產類別身上,而是要破除成見,看透其實對流動性高的資產類別的偏好是一種心魔。

這回卻遇上了「天使」,瓦介紹來的3人之中,包括麥克·馬庫拉(Mike Markkula)這位曾任職英特爾、以營銷為名、已退休並轉行做「天使」的投資人。(stevejobs自傳網站圖片)

企業成功之後冒出1000個父親

當年26歲的沃茲尼克,在與喬布斯拍檔創業後,由他主理面向外界。他在各個科技公司門外,吃了多記的閉門羹。現在,在網上搜索蘋果公司的歷史,隨處可見一些基金自詡為「第一個吃蘋果」的先知之一。

衆所周知的超級盛事,如奧運會、FIFA世界盃、歐聯決賽或美國的超級碗,對舉辦地區帶來一定的流量經濟,它們通過吸引遊客和其花費,為地區帶來增量的經濟活動。(亞新社)

盛事私事大件事

辦盛事無疑是件好事,盤活經濟,但為公的,要計好數和要有清晰的論述,為私的同樣要計好數和關好門做自己的事,別違背悶聲發大財的原則。不管是公是私,都要打好預防針,有時,更要準備好給事後吃的頭痛丸!

該研究想探討,創始人在併購後,由所有者轉變為經理人,由此引來那較高收購價格,對買方而言,是支付過高的溢價,還是另有文章?(Shutterstock)

「創始人溢價」如何在企業併購體現

與沒有活躍的創始人的私人公司相比,擁有在併購「前」活躍的創始人的私人公司,可能會帶來更高的交易價格;進一步而言,在併購「後」仍有創始人的私人創始家族公司可以獲得另外再約10%高一點的交易價格。

不論是美國的矽谷,或者是內地的創投圈,近年有不少的企業創始人,紛紛辭去首席執行官一職,有些則是被炒魷魚。(Shutterstock)

創始人溢價的三問

創始人現在是否面臨成為理想主義者還是追求利潤的營運者的抉擇?Meta行政總裁馬克·朱克伯格從夢想中的元宇宙轉向宣告「效率之年」,他委婉表示元宇宙有點遙不可及,這到底是醒覺、還是投資者逼宮的成功?

從行事曆中刪除12000 個會議是否真的能夠帶來生產力的激增? Shopify 早前說可以。或問,其實還有什麼比開會太多更糟糕?(Shutterstock)

減法:揭示「躺平」的潛能

減少開會之外,我還有更「爆」的發明:控制自己,只有必要時才發送訊息和指令,不管是Whatsapp、X還是電郵等。這是多麼具革命性的概念!但老闆是否能夠抵擋誘惑,不讓每個突發奇想的點子都被指頭送上刑台?

生果台上沒有裸體、粗口和暴力,最想營造一個人人都像愛iPhone一樣喜歡生果的節目的世界,陽光普照。才有《拉索》(Ted Lasso)這樣的絕世勵志劇。(Apple TV截圖)

商業大片:主流串流往下流

戲劇性的情節原來在荷李活的現實世界中,更引人入性。近代的巔覆者、打着串流旗號的媒體們,也正依循上一代人的步履,放棄激進,奔向「古老」廣播大台,有刀無鋒。曾經叛逆、在網上飛馳的冒險家,已變成平庸三色台。

此曲不會成為大衆心目中的浪漫歌目,但卻是少雅超俗的視聽之娛,就算是原曲的唱作人Wet Wet Wet ,也應該會對這次被惡搞,莞爾一笑!(電影youtube截圖)

經典的再次創作和翻騰

然而,貝利的故事,不純綷是電影橋段,在「真世界」裏,確實有不少真人演譯。不少香江的中生藝人,在神州浩瀚無涯的《羅剎海市》裏,或翻叮自己的成名作,或重唱別人的歌。

為提升觀出號召力,就像傳統的足球和籃球賽事一樣,電競推手也以職業化、體系化的賽事,培養競賽新秀和觀衆粉絲。(lpl官網)

電競產業給新興行業的示範

有了市場,當然就需要有「水」,電競行業在資本市場上的表現,也有波動。不過,近來有中國大陸的電競隊和遊戯開發商,在沙特等地成功融得可觀的投資款,也許算是逃荒遊戯在現實世界中的倖存者?

頂級球會的叫價還可能是個賣家市場,買家只能閉着眼睛向這個也許是無底深潭、也可能是個極樂世界裏往前跳。(Shutterstock)

併購律師是熱血加頭腦的「湊B」活

長年份有助檢驗球員的潛力,球會更能享受遲熟球員釋放的價值。弊處就是,萬一入錯貨,又或者更衣室發生內鬥的話,長合同兼高工資的球員便是最頭痛的問題,所謂「請佛容易送佛難」。

電競進入中國始於上世紀90年代末,2003年成為體育競賽項目。(Wikimedia Commons)

亞運會為電子競技正名

電競的入亞一直伴隨爭議,當中7個項目,其實在商業角度上也有不少的挑戰,因為電競選用的商業遊戲通常由遊戲開發商運營,需要根據市場回饋更新版本,生命周期有限。

亞馬遜正以自家的方式,建立一個有利可圖的商業模式,這聲勢遠不及Netflix 和Disney+的「亞媒體」,正悄悄地建立的一個獨特的生態系統。(Shutterstock)

亞馬遜給TVB的挑戰和啟迪

在近十年中,亞馬遜在深耕細作下之下,在數字廣告領域上插了一根旗幟鮮明的大旗,亦直接挑戰了Google和Meta的在這方面幾近壟斷的地位。有研究公司估計,亞馬遜的廣告收入將約佔全球數字廣告的8%。

儘管貝萊德的ESG立場贏得了一些自命前沿的分子的支持,但它也面臨來自更新興的「覺醒」運動的批評。(Shutterstock)

ESG成左右做人難磨心

許多的批評,其根本的問題是,要平衡現實而殘酷的回報要求、和普世但抽象的社會責任,是個難度極高的挑戰。從左右逢源,到左右為難,當紅金融「炸子鷄」真不好當。

也是由於定義很闊,ESG成為金融外交很好的橋樑。(Shutterstock)

基金龍頭為ESG站台

貝萊德的投資管理團隊,尤其當中積極管理投資組合中的基金經理,有時還會積極地嘗試影響被投公司,是走向ESG最佳範例中的前列位置。

芬克和貝萊德在成長歷程中遇上不少挑戰,其中最引人入勝的也許是與巴克萊全球投資者的併購。(Shutterstock)

第二大市值基金難念的經

前文介紹了拉里·芬克(Larry Fink)的成功之道,今回按手上《經濟學人》的《1842》特刊和《金融時報》對其所做的深度訪問,綜合一下這家當紅炸子雞的基金公司,生意上的一些難題。

再到後來,兩家公司都在抄對方的功課,各自借鑒了對方的策略,兩生花愈長愈像對方,打法愈來愈似,以致有「蘋果谷歌化、谷歌蘋果化」之説。(Shutterstock)

併購搏擊:拳拳對敵的M&A較量

兩個科技巨頭谷歌和蘋果的競爭甚牽涉反壟斷的審視,比如,美國聯邦貿易委員會(FTC)在2010年批准了谷歌收購AdMob的交易,理由是蘋果在廣告嶄露頭角。這個判決,在今日的倒後鏡視角看,還到底是對是錯?

作者(右)在友人李志中的引介之下,與麥佳亞做了個越洋訪問。(作者供圖)

一位球痴的職業生涯

球會之間既是競賽搶人,又相互抬轎,圍爐起哄。球會的資產負債表裏,債台不錯是堆高起來,但資產卻也被「谷」大。像在2007至08年美國的次按一樣,足壇正形成巨大的泡沫。

現在開始有人問,私募股權投資到低是高風險還是低風險投資?(Shutterstock)

股權投資中的「波動率洗白」

在公開市場中,投資經理必須披露其持股的當前市場估值,即使他們認為市場價格是不正確的。但私募股權的投資經理,自來卻一直成功地説服投資者,私募投資理所當然地不應遵守相同的標準。

好的預測是很難做到的。(Shutterstock)

金融預測如瞎子摸象?

上帝創造的世界複雜無比,為此,聰明的分析師和經濟學家們,發明了很多的理論、經驗法則和模型,説穿了其實就是憑感觀經驗而生的捷徑,做出好些短期的預測,這也許解釋了最近Algo和AI為何受到萬般的寵愛。

要衡量內部產生的無形投資值並不容易。(Shutterstock)

無形資產投資的高回報率

現在有研究和分析指,如把建立無形資產的費用重新計算,以資產的形式入帳,那麼,這套較能反映無形投資的資產負債表,其實更可以解釋資產價格的變動,更有助投資者和企業作分析和決定。

研究數據指,資產處置往往對股東有利。(Shutterstock)

資產處置的減法效益

從不少的數據庫,我們在彈指之間就能找到「加法」的交易數據,如A公司宣布收購B公司,但要找到「減法」的數據集,如C公司處置子公司D,卻不是垂手可得。這還不只,減法的數據,很容易被加法的數據所遮蓋。

早前就有傳聞指迪士尼考慮出售旗下的傳統廣播和有線電視業務的股權,或甩手給合作伙伴,包括加快把 ESPN 轉型到串流市場。(Shutterstock)

CEO 對資產處置出讓的疑惑

大多數的職業經理人骨子裏是希望擴大業務版圖,而不是縮減業務,此無他,餅乾大小和報酬多少是直接掛鈎的,而報酬的數量級,又以認股權證為大頭,現金工資為零頭。 而對權證最敏感的,多數是併購時的刺激。

企業併購一經拍板撳制,往往沒有回頭路可走。(Shutterstock)

到併購型企業打工不易

金融投資與產業投資有重疊的地方,也有不可照版煮碗的地方。競爭的環境不一樣,昔日的汗馬將士,不一定能適應新的戰事,改弦易轍,其實也是恆常態的一種。

以判別和實施金融和資産的正回報為核心能力的併購能手,作為併購型企業的總舵主,至少履歷上是沒有錯配的。 (Shutterstock)

併購經理人沒有錯配的履歷

有併購出身的職業經理人的收購型企業,最能挖掘具有協同效應的收購机會、最能識別被購企業的潛質、最能以「較」低或合理的價錢買到心頭好。所以他們作為併購型企業的總舵主,至少履歷上是沒有錯配的。

幾乎所有的上市公司,都曾染指過併購。(Shutterstock)

併購型的大企業該由誰掌舵?

最合適做公司一把手的,是由熟識收購合併、對投資項目有高敏感度的併購專家;反而,由紅褲子出身、在企業內由低做起的産品專家、天才程式員、營銷能手、財會掌櫃等,不一定最能勝任今日着重外延拓展的企業新常態。

迪士尼在2012年併購名導演佐治·盧卡斯的電影製作公司時,扭盡六壬,就打出了類行為科學的一套組合拳。(Shutterstock)

收購出價的天地兩條線

米奇在2005年鯨吞彼思,2009年買入漫威,再在2012年收購盧卡斯影業,一氣呵成,7年下來,把多個標誌性的電影IP盡收麾下。三者當中,又以盧卡斯一役,風險最高。

迪士尼收購漫威初期,主張不干預管理。(Shutterstock)

漫威奇俠等了14年的一刀

迪士尼收購漫威後,本着尊重對家的心態,不干預管理,反而把漫威傳説中的5000名人物庫,發展成後來的7000個,增幅達四成!但後來出現了什麼事,令艾格強行架空漫威紐約總部?

艾格破格之舉,在於「購而不併、買而不管」。(Shutterstock)

迪士尼對彼思購而不併

2005年在風雨中走馬上任的羅拔·艾格臨危受命,從東方之珠得到啟發,在上任第一個董事會就提出要鯨吞彼思,更大膽的是,他明目張膽地告訴大家,對買來的業務,他將撒手不管。

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