許多主管，不論新手還是資深，都會在獲悉別人不知道的事情時感到「唯我獨享」的滿足。他們認為，只要不把某些訊息說出去，其他人就不會知道。這樣想就大錯特錯了。如果你不讓團隊知道發生了什麼，他們會從其他來源打探消息，或者乾脆自己胡猜。此舉可能對你不利，原因有二。你的團隊成員從他處獲得的消息可能不正確，或者可能基於錯誤假設作出判斷。更糟的是，他們可能根據這些錯誤資訊或假設採取行動。
提升你的可信程度
有些不好的主管不喜歡與直屬部下分享訊息。他們認為如果祕而不宣，自己會掌握更多控制權，變得更有權力。但這是不對的。最有權力的主管是那些願意與下屬分享訊息的人，這樣他們可以讓團隊成員更能自我管理。
及時提供準確訊息能夠提升你的可信程度。此舉會讓團隊將你視為可靠的消息來源，同時也為組織效率作出貢獻。一旦提供了準確的訊息，你更有可能讓團隊做出正確的決策，而能在無需幫助的情況下做出正確的決策，才是授權的關鍵。分享正確訊息是授權過程的一個要件，也就是本書始終強調的「目標務求清晰」。
你可能已聽過這句話，而對主管來說，這是需要時刻留意的重要事實：人們的行動依據是對事實的認知，而非事實本身。主管的關鍵職責之一，是確保事實與認知基本一致。
在組織中，很少有事情需要絕對保密。通常需要保密的事，只是因為時間點的關係，例如：「我們需要暫時保密幾周，等細節敲定後再公布。」
然而，有些主管會對刻意隱瞞不必要的祕密感到滿足，但這可能招致麻煩。如果下屬對於主管會議中討論的內容做出錯誤的臆測，並且把這些臆測當做行動的依據，就很可能導致他們方向偏差，甚至與你和團隊的目標背道而馳。更正屬下所認知的錯誤資訊，往往比一開始就讓他們知道正確資訊來得困難。
當然，並不是所有資訊都應該分享給團隊。某些資訊基於合理原因，可能需要暫時或永久保密。主管判斷資訊是否可以披露以及何時披露，是其角色中至關重要的一部分。
一個典型情境
在許多組織中，通常會定期召開主管會議，例如每周一早上八點半，即大家耳熟能詳的「周一主管晨會」。
假設這通常只是一場一小時的會議，但當你與另一位主管一起走回辦公室時已經過了兩小時甚至更久，部分員工可能開始議論：「嗯，真想知道他們今天決定了什麼！」或「他們去那麼久，一定有大事要發生。」其實，可能只是當地聯合勸募協會（United Way）的負責人要求開個會，說明組織裏的一些變動。由於你的公司是積極參與社會公益的企業公民，聯合勸募協會只是為了建立企業支援。這對公司本身沒有直接影響，而屬於社區公關事務。然而，如果你完全不加解釋，部分員工很可能假設有什麼大事正在醞釀。
每個人都急切想知道發生了什麼事。你當初必然希望自己聘用的團隊成員行事主動並能自主決策。如果不提供對方完成這些任務所需的資訊，只會對你和你的目標不利。
節錄自《普通主管才是最強主管》第18章，本社獲聯經出版授權轉載，題為編輯擬。
新書簡介：
書名：《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》（The First-Time Manager, 7th Edition）
作者： 洛倫．貝爾克（Loren B. Belker）、吉姆．麥考密克（Jim McCormick）、加里．托普奇克（Gary S. Topchik）
譯者： 郁保林
出版社：聯經出版
出版日期：2025年8月
作者簡介：
吉姆．麥考密克（Jim McCormick），風險情報研究所的創辦人兼總裁，曾任美國第五大建築公司的營運長。做為一名全職演講者和組織顧問，他的客戶包括埃森哲、美國銀行、聯邦快遞、惠普、百事可樂和威訊通訊。他現居科羅拉多州埃斯蒂斯帕克，並擁有加州大學歐文分校的工商管理碩士學位。
洛倫．B．貝爾克（Loren B. Belker），在一家美國中西部大型保險公司擔任了近30年的高階主管，並撰寫了本書前幾個版本。
加里．S．托普奇克（Gary S. Topchik），銀星企業公司（SilverStar Enterprises Inc.）的管理合夥人，該公司是專門從事管理發展的顧問公司。他是《誤打誤撞當上經理人》（The Accidental Manager）與《管理職場負能量》（Managing Workplace Negativity）兩本書的作者。
