前兩期我們討論了美國百勝餐飲集團（美：YUM）出售必勝客業務的背景。事實上，其內地業務早已售予早年從母公司分拆獨立的百勝中國（9987）。在紐交所上市的百勝集團，旗下原本擁有肯德基（KFC）、必勝客（Pizza Hut）和塔可鐘（Taco Bell）三大風靡全球的快餐品牌。
百勝集團在中國的發展軌跡，很大程度上反映了外資快餐品牌在中國改革開放40多年來的起伏與演變。2016年，百勝集團將中國業務分拆為百勝中國，後者隨後在紐交所獨立上市。在此架構下，百勝集團扮演的是特許經營授權方（Franchisor）的角色，收入主要依靠收取估計接近營業額3%的特許權使用費。這種模式讓母公司只需專注於產品開發與品牌建設，屬於典型的「輕資產」模式。相比之下，百勝中國是實體經營商（Franchisee），直接管理線上與線下的快餐店網絡。
百勝集團當時決定分拆中國業務，核心原因固然是中國市場高度本土化，需要獨立戰略與在地管理團隊。一場突如其來的食品安全危機，也催化了分拆決策，這便是2014年爆發的「上海福喜事件」。這事件當時主要衝擊麥當勞，但肯德基與必勝客也深受波及。當年上海電視台記者暗訪偷拍，揭露了福喜食品使用過期劣質肉重新加工、衛生監管嚴重不達標及員工違規操作等醜聞。
美國福喜（OSI）是成立於1909年的跨國食品加工企業，也是全球最大肉類加工供應商之一。它自1955年起成為麥當勞核心供應商，同時是肯德基和必勝客在全球重要合作夥伴。福喜早在1991年已進入中國市場，在違規事件曝光後，其6名高管被刑事拘留，麥當勞與百勝集團也果斷終止了一切合作。福喜中國最終於2020年徹底結業，事件成為中國餐飲史上最嚴重食品安全醜聞之一。
藉內地股東政商關係 滲入三四線城市
美國快餐品牌在內地的業務，確實經歷過大風大浪。曾幾何時，中國農村父母若看到子女走進大城市工作、手端一杯星巴克咖啡，心中便會油然而生一種自豪感。美國品牌在剛進入中國市場時，展現的檔次與品牌形象往往比在其本國還要高端。
然而，隨着供應鏈失衡與管理不善，品牌聲譽一度下挫，美國機構投資者也給管理層施加了巨大壓力，分拆內地業務因而成為順理成章的一步。走向本土化後，品牌藉中國本土股東的政商關係，迅速滲入三、四線城市（例如中信資本入股麥當勞中國，便是一個推動業務大幅增長的經典案例）。
儘管如此，外資的商業模式本質上未變：外方仍是品牌授權方，維持着輕資產、高股東權益報酬率（ROE）的優勢。經營落地業務的經營商，受益於中國消費市場蓬勃發展，在門店數量與營收上實現了快速增長。不過，近年來面對本土國潮品牌強勢崛起，即便是像星巴克這樣的行業巨頭，經營壓力也與日俱增。
百勝集團市值更高 反映資本市場選擇
對比百勝集團與百勝中國最新財務數據，我們便能看出端倪。在營收方面，百勝中國以121億美元更勝百勝集團的85億美元；然而，百勝集團營收雖低，淨利潤卻高達17.4億美元，遠超百勝中國的9.5億美元。論投資者接受程度，百勝集團市值約454億美元，幾乎是百勝中國（147億美元）的3倍。這充分反映出資本市場對於「低資產、高利潤、收益穩定」的百勝集團母公司，給予更高估值溢價。
〈談「百勝出售必勝客」〉三之三
原刊於《明報》，本社獲作者授權轉載。
