如何達致學校創新經營及持續改善,取得預期果效,並非只是參考學者的理念,「依樣畫葫蘆」便能成就。以下,筆者用自己曾於2007-2012年在某校推行學校創新經營的經驗作實例分享。在正式撰寫學校改進計劃之前,我和我校的所有同工們用了不少時間一起討論,利用Ainscow, Beresford, Hopkins, Southworth & West (2000)就學校改進所設定的系統性提問:Where are we now? Where do we want to be? How will we get there? What do we need to do? Where will we go next?
建立共同願景
作現況分析和釐定方向,參閱實際資料數據,幫助同工思考和訂定學校未來發展計劃,建立共識和學校發展的遠象。結果我們建立的共同信念是:
我們相信教育可改變未來,可啟發人的良知與潛能﹔我們深信學生是可教導、可改變的;他們需要被愛與關懷,也需要機會與成功經歷。作為教師的我們皆樂意奉栽培敬業樂群生命,創建和諧關愛校園的使命,為我們的價值取向。
為要落實上述的願景,我們都傾向採納圖一的學校改善策略圖的概念提升改革執行力量(capacity)。
由於篇幅關係,筆者不擬詳細論述執行細節,但我們主要策略是從改善學校的經營條件開始,包括:學校條件的改進、課室條件的改進和校外或網絡條件的改進(圖一)。數年過後,從教師、家長和學生的評估意見顯示,學校的融和氣氛整體提高了,教師的親和力提高了和師生關係也大大改善了!同工間的相互合作關係有明顯提升,對教學工作的熱誠有增無減;家庭與學校的關係相比從前更為密切,家校合作無間;學生對學校的歸屬感增強,參與活動的質與量皆比前提升,學校在不斷進步,成功蛻變為高增值、高效能學校。
九大方向推改革
學校改進計劃取得初步成效,使我們對落實有關學校改進、變革領導與推行策略等理念更有信心,有更深入的體會和啟發。特別是對在弱勢學校進行改革與學校發展有以下的啟示(鄒秉恩,2011):
一、要進行學校變革,必須要在校內建立共識與共同願景;
二、在開始帶領變革時,一位願接受挑戰、肯刻苦、具遠見、有使命感、有道德修養和熟悉變革理念的領袖是必不可少的;作為領導,他必需有誠信和言行一致;在變革進行中,需要多人參與,作分權領導,凝結力量去領導改革;
三、要學校改進成功,需要建立有效的改革執行力量,而這個力量須包括所有校內、校外的持分者,如校董會管理層、校長、中層管理人員、教師、職員、工友或學校其他支援人員(例如圖書館管理人員、社工、行政助理、實驗室助理等)、學生、家長甚至社會人士等;使最終可發展為一個專業學習社群;
四、建立有效的改革執行力量,首先要從改善學校層面條件和課室層面條件兩方面開始;
五、在訂立改革項目優次時,需在建立內部改革力量和發展學與教中作出選擇,按學校發展的成熟度作出平衡,但無論如何都要在維持(maintenance)和創新發展(development)兩者之間分配平衡;
六、改革的核心是促進學與教的成效,無論建造的改革力量是多有效,最終是要幫助提升學生的學習效能;
七、成功的變革一定與學校文化與內部工作氣氛的轉變有關,所以學校改進就是營造了一個正面的學校文化;
八、成功營造正面的學校文化的先決條件,是要能有效建立和諧的師生關係、提升教職員相互之間的緊密合作關係、在教職員間能成功營建共同價值相關言論,並能適當地及盡情發揮員工的潛能;
九、開拓資源、引入校外力量與改善學校環境和設備與成功的學校改進計劃息息相關,環環緊扣;
特別在初期的學校變革中,學校應把短期目標放在容易收效的改革事工上。例如集中資源並針對目標學生的成長改變,再而,聚焦學與教改革和改善教師教學專業等技術方面的改革。
學校創新經營與學校的持續發展息息相關,但不勇於冒險創新,我們一定會被環境所制,無法追求卓越、持續改進。雖然我們亦明白,學校變革未必可於短期內取得進展,甚或一定能成功,但因它觸動人的思想轉移(paradigm shift),也會影響整間學校文化的全新改變,所以變革必須先由建立共同願景開始。至於所使用的推行策略,乃按校情需要來設計,屬校本自決,欲速不達!
參考書目:
Ainscow, M., Beresford, J. Harris, A., Hopkins, D., Southworth, G. and West, M. (2000) Creating the conditions for school improvement: a handbook of staff development activities. London: David Fulton Publishers.
鄒秉恩(2011)。學校改進理念的探討:透過提升改革力量去營建進步學校,《匠心教研錄》。香港:聖公會聖匠中學編輯委員會。(頁6-16)