環球四大會計師事務所之一的羅兵咸永道最近發表研究報告《虛擬銀行在香港：破舊立新》（Virtual Banking in Hong Kong: A Catalyst for Change），提出三大優勢及四大制勝之道。
無可置疑，虛擬銀行面世，帶動銀行金融加快改革步伐，追趕市場需求。不過產業獨特，始終建基於主客互信，離不開以人為本，電腦背後也是活生生的人腦，揭示虛與實，其實形影不離。簡言之，虛擬銀行乃虛中有實，實體銀行則實中有虛。
虛擬銀行四法制勝
綜合報告重點，虛擬銀行有三大優勢：
一、金融服務從規模化走向個人化，從產品為本轉為客戶為本，融入客戶日常生活規律節奏，切合所需度身訂造。換言之，不是推介既有產品，而是按個別實際需求而變通的服務組合，甚至創新產品。
二、不設分行，毋須負擔舖租、家具器材折舊、前線員工等龐大固定開支，節省成本則回饋客戶，互惠互利。例如不設最低存款結餘、豁免放款最低利息等，中小企業可節省成本，應獲益最大。
三、與合作夥伴組成物聯網，提供綜合服務，利己利人。報告舉外遊為例，除既有貨幣找換及保險服務外，虛擬銀行更多走一步，從過往行程了解客戶喜好，連接相關平台，主動策劃張羅，包括機票、住宿、交通、觀光、購物等安排，集服務於一身，儼然超級代理人。
客戶不單省卻重複填報個人資料，減少錯漏，更盡享各方留客折扣、增值、回贈等優惠。
至於四大制勝之道，主要是以度身服務、知己知彼招徠、物聯網及創新科技。這些制勝長技，既可針對不同客戶靈活變動的服務組合，也可跨越不同平台切合需求，而收費實報實銷更相宜。
更為突出之處是，其個人化服務組合，乃分析大數據所得，針對生活習慣喜好，提示靈活存貸，錢盡其利。
其合作夥伴比傳統銀行更多更廣，針對性推介優惠，更按需求擴大圈子至夥伴之夥伴；其開放服務平台科技先進，讓客戶穿梭遊走夥伴之間，自由選擇。後者尤其值得注意的是，網上開戶存貸投資便捷，智能電話正好派上用場；借助大數據批核貸款，全面評審風險；偵察不尋常交易更快更準，無所遁形。總之，優點繁多，未能盡錄。
報告特別強調，資訊科技發達，無遠弗屆，幾乎無所不能。誠然，虛擬銀行如魚得水，發揮科技長處，知己知彼，針對群組，甚至個別需求，推陳出新，快人一步。
傳統銀行定期提供客戶者，往往限於賬戶結餘、投資選擇等靜態數據資訊。虛擬銀行可走多一步，運用數據推算未來賬戶結餘，比對儲蓄目標，建議開源節流及投資方案，俾早日達成夙願。
然而，虛擬銀行成敗，在於金融服務普及化，例如調低投資理財門檻，創新回報（例如零售優惠等），即時批核周轉貸款、即買即飛旅遊保險等。熟能生巧，客戶懂得理財之道，無疑互惠互利；出類拔萃者，甚至可按客戶習慣及經驗，提供個人化畫面，操作更得心應手，如履平地。
創新效果有正有反
每當創新科技面世，必然衝擊舊文化舊生態，帶動新秩序新商機，結果可正可負。所謂正面者，是產業改革，與新科技互相結合，相輔相成，調整工序甚至結構，融合新科技，取長捨短，發揮優勢，增強競爭力，拓展客源及擴大市場。
金融服務向來開放創新，銀行業更是科技應用表表者，上世紀六十年代率先電腦化櫃台服務，不斷推陳出新，先後推出全天候自助服務，計有自動提款存款機、電話銀行、網上銀行、手機銀行等，方便客戶收支交易，打破時空限制。
近年傳統銀行結合內外數據，廣泛應用統計分析，了解客戶理財哲學，走出規模化群體制，靈活配合個人喜惡、投資傾向、回報要求、風險偏好等，令服務脫胎換骨。
所謂反面者，是產業革命，新科技顛覆既有秩序，汰舊換新，重整工序甚至結構，應用新科技，突顯固有優勢，提升層次，開拓新天地、新客源、新市場。智能電話乃隨身電腦，集多用途於一身，顛覆通訊視聽是典型案例。當年蘋果創辦人喬布斯不諱言乃「電話革命」（We have reinvented the phone），並非誇大之言。
人人可網上圓歌星影星夢
數碼科技革新影音儲存及傳送制式，提升質素，打破時空限制，全天候全方位收發，重塑市場生態。光碟取代膠卷磁帶，相關產業（如沖印放大等）式微；光纖取代銅線，寬頻普及；電郵替代信郵，秀才不出門盡知天下事。移動通訊一日千里，智能電話不離身，社交平台及分享平台應運而生，人人可網上圓歌星影星夢，衝擊娛樂產業文化。流動電話鏡頭精巧，取代傳統相機攝錄機，凡人作品也不遜色於沙龍大師，非專業照相機式微。
但必須認識的是，虛擬銀行並非金融革命，彼所能者，實體銀行也能；反之，實體銀行能者，虛擬銀行卻未必能。羅兵咸永道報告，着墨資產（放款等）一方，而忽略負債（存款）一方，可謂顧此失彼。不論成文法或普通法，銀行業是指收受公眾活期定期存款，到期須悉數歸還；案例更確認銀行有債務特權，毋須主動歸還，提款責任在存戶，故此銀行與存戶關係在於互信，開戶時須驗明正身，以防騙子冒名頂替。報告對虛擬銀行吸收存款語焉不詳，也許假設有麝自然香，不成問題。
根據官方統計，港元存款約6.2萬億元，幾乎全由實體銀行掌握，虛擬銀行先驅儲值支付便利（八達通、支付寶等）也不過佔0.1%，微不足道。虛擬銀行若要分一杯羹，談何容易？
成敗繫於主客互信
分析零售銀行調查，市場結構有兩大特色：
其一、絕大多數人與最少兩家銀行往來，開戶存款；
其二、絕大多數主力銀行不離滙豐集團及中銀集團。換言之，三大銀行（依次為滙豐、中銀、恒生）客源穩定，滲透率皆幾乎達百分百，共佔港元存款市場高達六成之多。
成績絕非僥倖，乃數十年甚至百年苦心經營，方贏得信任，又與時俱進推陳出新，緊貼市場發展及需求，方能留客，建立長久關係。
多年以來，零售銀行從收支存貸提升至理財保障，主客關係形影不離，在規模化服務兼容個人化理財，形成金字塔結構靈活配套不同需求。存款乃往來基礎，可區分活期及定期，活期是周轉往來，出糧賬戶乃兵家必爭。
定期是積穀防饑，作不時之需，若再有餘錢閒資，或投資證券物業收息收租，保本增值，或購買年金保險養老防患，這方面正是《羅兵咸永道報告》認為虛擬銀行優勝之處。若萬事俱備獨欠東風（存款），與放債人、投資經紀、保險中介等有何分別？況且有規模始有大數據大分析，若存戶基礎單薄，小數據何來大分析？縱使網上理財模式如何先進，也無用武之地。
銀行金融產業，以人為本，信用為尚，本質無關虛擬或實體服務平台，成敗繫於主客互信。虛擬平台若自鳴清高，欠實體行所支撐，建立互信不易，客戶便難突破收支層次。反之，實體行所若抱殘守缺，欠虛擬平台，落後市場大勢，即使互信不淺，往來關係也停滯不前。
理論歸理論，實體與虛擬並非互相排斥，而是相輔相成，你中有我，我中有你，主觀以制度強行分隔，乃不切實際，反妨礙產業自然發展。
原刊於《信報》，本社獲作者授權轉載。
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