張一鳴：超越慣性思維，乘勢提升業務
雅虎伴隨着互聯網浪潮，抓住門戶導航，但是沒有抓住搜索，沒有抓住社交，經過兩個小浪潮沒有抓住之後，雅虎就不存在了。這也是提醒企業要保持活力，不然就會被更具有活力的企業吞噬掉。… Continue reading
編按：2018年3月20日，清華經管學院院長錢穎一教授與今日頭條創始人兼CEO張一鳴展開了兩個多小時的精采對話。對談中，有關張一鳴求學、創業經歷和個人成長感悟的部分可參看上一篇；是篇對談實錄為下篇，節選了關於中國互聯網企業的全球化發展、中國互聯網「上半場」 由“BAT”技術壁壘造成的「贏者通吃」局面、「下半場」中“TMD”的崛起、兩個時代以及創業者的對照等精采內容。
錢穎一：今日頭條非常重視戰略，也很有它的獨特性，關於互聯網企業的全球化。你們2012年成立，2015年8月開始全球化佈局，剛剛起步三年全球化佈局，現在成立五年了，產品已經覆蓋北美、日本、印度、巴西、東南亞等國家和地區，這個在互聯網公司當中是比較罕見的。你們怎麼這麼早就考慮這個問題？這是怎麼想的？
中國互聯網企業走向海外
張一鳴：首先是因為這一波移動互聯網浪潮對於中國公司和海外外國公司來說，是相對同時起步的。在過去1998、1999年那一代，海外公司早出來兩三年，中國公司“copy to China”，海外沒有機會，只能靠本土化，在中國建立起自己的業務。我們覺得，互聯網是互聯互通的，將來一定是全球競爭，現在的中國公司已經和美國公司一樣，是“Born to be global”的，如果你不能做到全球配置，那你就不能運用全球的規模效益，包括市場、組織、人力資源等等。在這個時代，中國本身也有機會，但利用全球配置的優勢，才能取得更好的成績。
互聯網的邊際成本降低很快，同樣的投入，別的市場的人口是你的5倍的話，長期不能持續競爭。我們看到前面有公司有好的先例，過去中國的電子製造、機械製造已經非常成功，ICT（信息通訊技術）企業中，華為也非常成功。我們2015年啟動全球化的時候，團隊也不是這麼自信，因為以前從來沒有互聯網平台型企業走向海外。
錢穎一：2015年你們堅持的理由是？之前有很多例子我們都知道。
張一鳴：最常見（不做國際化）的理由，就是每個國家和地區的文化不一樣。但我一直以一個例子鼓勵大家，就是華為。華為的產品既要售前，又要實施，又要部署，又要售後，既能賣到發達國家，又能賣到非洲。我跟同事們說，這麼需要本土化的企業都能走向海外，我們肯定也可以。
錢穎一：你用這個例子激勵大家，那個比我們要難的多，包括一系列的前前後後的服務，但華為成功了。
全球化發展關鍵──內容與運營本地化
張一鳴：對於不同的文化、語言，產品是不是要非常多的本地化？其實不是。全球化最好的產品，即使是軟件產品Windows、Office、Facebook、YouTube也都不需要，只要內容本土化就可以，產品是通用的。我們的策略是，做全球化的產品，加本地化的內容。其實有很多公司在做國際化，做到最後，就是成立一個國際化部，針對當地市場開發新的產品，我們不是，我們把願景定成「全球創作和交流平台」，希望是一個統一的平台。
錢穎一：不像其他公司的思維那樣針對當地開發新產品──你就做一個統一的產品，是怎麼考慮的？
張一鳴：因為技術和推薦系統可以通用，配上一定的營運本地化，就可以適合當地。杯子都是一樣的，飲料是不一樣的。平台型產品可以做到。
海外業務發展需時 韌性不可缺少
錢穎一：2015年在內部討論不一定有那麼多信心，最後是你堅持要做，還是大家意見後來比較一致？
張一鳴：也有一些同事，有這個信心的，但大家都知道不容易。實際上確實也不容易。現在已經看到方向了，比較光明。現在在日本，每10個日本公民中就有1個我們的用戶，月活（月度活躍用戶數）1,000多萬，已經是很高的比例。我們在很多國家的應用排行榜上，都在前幾名；包括我們的抖音海外版和頭條的海外版，雖然還有很多不足，但是我們已經看到很大的機會。
錢穎一：你剛才提到華為，相信你對華為這家公司還是很敬佩，他們在全球化上，確實是中國企業的榜樣。很多人說你做的是硬件，跟我們不一樣，但是你看到的是，它做的很多事情非常複雜，它更難。能有這個看法的人是不多的。一般人說不一樣，我們沒有辦法去學，但你看到它更難。
張一鳴：確實花了更大的工夫，我去了解過華為海外的進程。從1999年開始，到2004年之前，幾乎沒有任何進展。如果說沒有韌性的話，認為中國企業不適合全球化，就做不好了。但華為2005年之後，海外進展非常快。
企管須借鑑海外公司 發展以人才優先
錢穎一：還要有耐心。你們剛剛起步兩年，整個海外發展下一步的模式，現在只能說剛剛開始，有些設想。你們國際的競爭力與美國公司或者其它公司相比在什麼方面？你們起了一個好頭，接下來海外的發展模式是什麼樣的？
張一鳴：中國互聯網企業在應用方面的探索，包括研發、運營甚至商業化方面，其實是走在前面的。主要的發展瓶頸是海外組織能力，成功實施過全球化的海外公司少。我們應該發揮長處，繼續把應用層面的創新、高效執行做得更好，同時學習海外公司，做好的管理，企業能適應全球化的運行。全球化意味着招聘全球化的人才，把國際化的團隊組建好，在這一點上目前還有一些挑戰，來國內工作的話，其實有很多外國人不適應。
錢穎一：像你們這樣的公司肯定全球化經營，需要全球化的人才招聘。這一點華為還是很有特色的，它的很多人才是遍布全球。你們在吸引人才方面不一定都到中國來。
張一鳴：我們也在很多國家建辦公室，原則是“Talent First”，優先考慮人才。現在IT技術這麼發達，人才在哪兒就把辦公室開在哪兒。這個也是我們向華為學習的地方。
錢穎一：華為的科學家遍布全世界，你們現在也在這麼做？
張一鳴：我們也在這麼做。好處是能夠根據每個國家的特點，招聘對應的人才。華為在俄羅斯建立數學研究所，因為東歐和俄羅斯數學非常好。我們現在在各個國家根據各個國家的特點，根據語言的分 布做招聘。海外外籍員工很多。
錢穎一：你們在日本發展非常好，也在日本那邊吸引人才，是本地的？
張一鳴：本地的。
錢穎一：不光是華人？
張一鳴：不光是華人，真正能夠做本地化運營，本地人才還是非常重要。
目標為3年內增加4成多海外用戶
錢穎一：華為現在70%的收入都是海外，你覺得今日頭條在什麼情況下可以說是一家全球化的公司？在你心目中今日頭條全球化公司是一個什麼樣的公司？
張一鳴：我自己心裏面定了一個小目標：超過一半的用戶來自海外。
錢穎一：當時華為說超過一半的收入，你們現在大概是百分之多少用戶？
張一鳴：10%。
錢穎一：從10%到50%……
張一鳴：差距也不是這麼大。
錢穎一：所以是一個小目標，從10%到50%需要多少年，保守點說。
張一鳴：要注意兌現的可能性，三年。
錢穎一：心中留有充分的餘地。從2015年到現在，才兩年多，從0到10%。從0開始特別難，但做成了，給了你很大的信心。剛才Musical.ly的例子，和前面講的這幾段都非常有意思：我們每個人都有很多習慣性思維，包括全球化的一些習慣性思維，通過這個具體例子，以及你做出的成績，都也讓我們非常確信，客觀的情況和我們慣性認為的，確實有很大不同。
從BAT到TMD的時代變化
錢穎一：剛才講的都是今日頭條、你自己，現在我們往更大的層面來看一下：這個時代確實在變，我們以前特別熟知的中國互聯網的三大巨頭，有百度、阿里、騰訊，合稱“BAT”，現在出現一個新詞“TMD”，代表新的三個巨頭，頭條、美團、滴滴，這三家的估值加起來超過1,000億美元。
據說“TMD”這個詞是2016年11月烏鎮互聯網大會期間，你、王興、程維三個人有一個小聚會，這次小聚會以後，人們就打造了這個詞。先證實一下，是不是這麼回事？
張一鳴：聚會上沒有這個說法，媒體使用這個詞的時間，大致能對得上。
錢穎一：2016年年底出現“TMD”這個詞的時候，當時估值還沒那麼高，現在你們加起來是1,000億美元。這引出非常有意思的好多話題：從BAT到TMD，BAT中“B”是百度，在北京；“A”阿里巴巴在杭州，“T”騰訊在深圳。
張一鳴：對，從北到南。
錢穎一：這次“TMD”不一樣，三家全在北京，而且距離清華都非常近，這三家我都去過，你們最近，滴滴第二，美團第三，基本在三環到六環之間。這波公司為什麼都在北京？是偶然，還是這其中有規律？
北京、龍岩孕育互聯網企業
張一鳴：北京整體的基礎條件比較好，最主要是人才多。這次浪潮有一個特點，它比上次更快。騰訊是2008年到的100億美金，其實沒有大家想像的那麼快，騰訊創建於1998年，用了十年的時間。但“TMD”比這三家企業用的時間短很多很多，因為在北京這個生產要素足夠充沛的地方，包括資金，人才，都不需要太長的積累時間，所以我們都活躍在北京，有一定的偶然性，但北京的基礎條件這一點非常非常重要。
錢穎一：你們三個人讀書的地理位置，兩位在北京，王興和程維，你是在天津，也不太遠，地理位置也是有關係。有意思的是，程維是江西上饒人，你和王興都是福建龍岩人，據說你們的父輩還都認識，這是一個小概率事件。龍岩是革命老區，高考經常出狀元的地方，這次讓我們知道了，龍岩還出企業家，“TMD”裏面兩個人是龍岩的，給我們介紹介紹龍岩的環境是怎麼回事吧。
張一鳴：龍岩的環境，應該說福建整體的數字化、互聯網普及比較早，我上高中的時候，就有互聯網普及了，這可能與王興和我的創業都有一定的關係：你更早接觸網絡、更早產生興趣，福建互聯網普及比較早，整個福建的互聯網企業家也是比較多的。
科技發展浪接浪 創新機遇不斷
錢穎一：剛才說的是一些表面的事情，TMD的崛起其實特別有意義，它為什麼有意義？我是學經濟學的，經濟學家一直對BAT的成功非常振奮，同時也有一種擔憂：這種情況容易形成「贏者通吃」的局面，這樣會對進一步再有更大規模的創新造成擔憂。對創業者來講，（可能會認為）「我沒趕上那個時候，現在都是BAT在這兒了，地盤被他們佔了，我們沒有機會了」。一個從經濟學的角度，一個從個人的角度。
你創辦今日頭條，再加上美團還有滴滴，都是在這樣一種環境下創業的，我特別想聽聽，你為我們解讀一下，由於技術形成的平台業態，對新創業的企業是不是有一定程度的制約？今日頭條、美團、滴滴在BAT強勢下能夠脫穎而出，那又是什麼原因？
張一鳴：儘管互聯網具有規模效應，但是實際上我們看到，現在創業或者投資取得成功的案例還是愈來愈多，整個創業創新的趨勢還是愈來愈好。
這首先是因為規模效應固然重要，但創新是更重要的。好的環境也很需要，無論是法律也好，行業自律也好，需要領先者不能濫用規模效應，保持好的競爭環境。
第二方面，無論頭條也好，美團也好，滴滴也好，這撥企業的誕生跟移動浪潮有關係。美團是在2010年，我們和滴滴是在2012年，美團高速發展也是2012年之後──出現大的變遷的時候，就像地殼運動，整個生態要重新發生變化，這時候新的物種有機會快速擴張。「大的浪潮來的時候」是一個很重要的基礎，大的浪潮往往是由技術創新帶來的，比方說計算機、互聯網再到移動互聯網，大的浪潮是一個重要時機。
浪潮是一浪接着一浪，只不過未來的浪潮是不是一定在互聯網？不一定。所謂科技，是用新的、更好的方法去創造事情，既然是用新的更好的方法去創造事情，肯定有新的浪潮被創造。對於新的創業者機會總體來說還是更好。
形勢有利增速發展 企業不進則退
錢穎一：即使BAT再強大，它也有沒有看到的地方，或者說它有犯錯誤的時候。從你的經歷來講，在這種情況下你能崛起，很多人關心這個。
張一鳴：首先是找準市場機會，領先半步看到藍海。同時在一個創新的環境中，企業不進則退，企業保持對外部的敏鋭其實是非常重要的。雅虎伴隨着互聯網浪潮，抓住門戶導航，但是沒有抓住搜索，沒有抓住社交，經過兩個小浪潮沒有抓住之後，雅虎就不存在了。這也是提醒企業要保持活力，不然就會被更具有活力的企業吞噬掉。
錢穎一：下一個問題是兩代人之間的相同和不同：BAT當中，馬雲、李彥宏、馬化騰分別出生於1964年、1968年和1971年，騰訊、阿里巴巴和百度分別創建於1998年、1999年、2000年。TMD中，王興出生於1979年，你和程維都出生於1983年，美團早一點創建於2010年，今日頭條和滴滴創建於2012年。這兩組人，大致算一下，平均來說出生年份大概差了14年左右，創業時間差了12、13年左右，大概是這樣一個差距。十幾年算不上一代，但是在飛速發展的技術變化當中可以看成是兩代。李彥宏、馬雲和馬化騰中，兩個學技術的，李彥宏學技術、馬化騰學技術，馬雲學英語。TMD當中也是兩個學技術，你和王興都是學技術的，程維是學管理的。
你怎麼看這兩個時代的創業者？哪些是（你們之間的）相似之處，哪些是不同之處？當然時代不同，你做一個比較和分析。
張一鳴：跟他們都有接觸，我們跟BAT的企業家學到很多東西，比如我會看《騰訊傳》。我們之間的相同之處，我覺得是：抓住用戶體驗，以用戶為中心，給用戶創造價值，重視人才。不同之處的話：首先，2012年前後創業的話，整個國內的創業環境是比較好的，互聯網滲透率已經很高，用戶一上來就適應（我們的產品和服務）。第二，我們做投融資、招聘容易很多。我相信1998、1999年互聯網公司泡沫前還好一點，2001年、2002年招聘不會這麼容易，現在互聯網公司招聘競爭力還很強的，計算機系的分數據說愈來愈高，因為好就業。
錢穎一：主要跟我們學院競爭。
張一鳴：對，第三，人才供應也愈來愈多。第四，新一代的企業家更早嘗試全球化，不僅我們嘗試全球化，美團、滴滴也嘗試全球化，因為我們起步並沒有落後國外，幾乎是同時的。第五，更敢於開拓新業務，他們這兩家（美團、滴滴）互相開拓新業務。更不懼怕失敗，容忍度高、條件好，總體來說會更有冒險傾向，業務上面快速展開的程度比之前更快。大家也可以看到，在2012年這撥企業成長速度更快。
價值鏈、場景俱變深 未來可拓闊維度
錢穎一：你說的這點我很有同感，這六位企業家近距離有很多接觸，確實在TMD這三位裏面心理上不太一樣，你覺得你做的事情更敢嘗試一些新的東西。
張一鳴：2012年這撥企業家不大會遇到「企業沒錢了」的情況，只要業務好，沒有說融不到錢的，環境好了。
錢穎一：有人比喻說BAT是互聯網的「上半場」，TMD是「下半場」，這兩個半場之間在你看來有什麼本質上的不同？能不能用人工智能來界定所謂的後手機時代、後互聯網時代？以前有BAT，後面有TMD，之後還有其它的“XYZ”，在座很多人想成為未來“XYZ”其中的一個，很多95後、00後的學生，這是他們的夢想。在你看來，從時間的跨度上來講，你是怎麼來看上半場、下半場以及未來還有加場？
張一鳴：「上半場、下半場」這個說法，我印象中出處是用戶紅利消失──該有智能手機的用戶都有了，該裝上的軟件都裝上了，你就沒有新用戶紅利了。從這個角度來看，典型的互聯網應用是這樣的。
如果再往下發展的話，簡單通過市場手段、營銷手段用戶紅利消失之後，要突破有幾個方向：深度，場景變深，為同樣的用戶提供更深、更強價值鏈的服務，場景變豐富，價值鏈變深。寬度，有兩個方法，要麼走全球化，要麼開闢新的維度，比如摩拜或者ofo，給自行車裝上晶片，把物聯網連進來，你可以認為它是延伸了，現在又有工業互聯網IoT，這些都不在傳統的消費互聯網或者企業互聯網領域，它們都延伸了。
還有一個非常重要的維度，也是我對中國互聯網科技企業比較期待的，過去我們做to C的業務，其實更有難度的是B端業務，to C端的產品用的數據庫、雲計算還是晶片、支付系統，其實是ICT產業的更底層，如果C端做完可以往上游進入B端基礎設施，如果能做成，是對中國科技企業的提高。
進攻上游產業 優勢不大仍望突破
錢穎一：相比中國企業，其他國家企業在to B方面還是更有優勢。
張一鳴：亞馬遜在雲計算，Oracle、Wareforce在B端都非常好，無論是獲取用戶紅利還是市場營銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進入上游更有難度的工作。
錢穎一：上游是硬科技，這兩個都有難度。或者不在傳統的互聯網，這個也是hardcore。從更廣的角度看，目前全球獨角獸企業最多的國家，一是美國，二是中國。如果說10年前BAT還是跟在美國企業後面的話，那麼今天BAT已經與那些美國領先企業齊頭並進，而TMD則比同期創業的美國企業還有所超前。現在TMD三家企業的估值比美國的前三家未上市的獨角獸企業估值加起來可能要高，TMD三家估值現在加起來1,000億美元，美國Uber和Airbnb隨便再加上一家未必到1,000億美元，你怎麼看這個情況？另一方面，我們也有我們的特點也有我們的薄弱之處，你對這個事怎麼看？
張一鳴：我們不能說有太大的優勢。比如在打車這個問題上，屬地監管，多數國家都被本地化，如果看單體市場，中國畢竟人口多，經濟總量增長快，單體估值很高，而且中國有車的人口沒有那麼多。Airbnb全球化做得很好，但是是相對慢的生意。最終如果要取得更大的成績的話，要麼在價值鏈，要麼在全球化方面取得突破。同樣幾年時間，我們不算超過更多，至少相當。BAT前幾年基本是美國企業五分之一的市值，百度上市可以對標Google五分之一的市值，當時已經很高了，現在跟中國整個經濟體量提高有關係，還有基礎環境，也有關係。
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張一鳴：超越慣性思維，乘勢提升業務
嘉賓簡介
張一鳴作為今日頭條的創始人兼CEO，是國內最受關注的青年企業家之一。2012年，張一鳴創立了北京位元組跳動科技有限公司，推出基於機器學習技術的個性化信息推薦引擎產品──今日頭條，目前位元組跳動旗下的西瓜視頻、火山小視頻、抖音短視頻、悟空問答、musical.ly等產品廣受用戶歡迎，其中多款產品已經進入北美、南美、歐洲、亞洲等市場，並獲得成功。
