管理者運用權力時,容易跌入誤區:該用權而不用,不該用時卻用得太盡或太多。放權(delegate)這回事亦然:該放而不放,不該放時卻放盡,或放權後自己不作跟進、「眼尾」也不多看。這是管理人(特別是新丁主管和一把手)拿捏不準,或是對放權欠缺基本認知。
第一個最常見的迷思是,假設發出了指令,同事便會妥妥當當地執行,且會如願和如期落實;於是,自己便翹起雙手等成果,過程中半句也不過問,甚至害怕多問會引起誤會,代表不信任對方、不夠「放手」和「放心」。到死線臨近時,一浪又一浪驚心動魄的危機陸續湧現,才發現執行者行事不夠深思熟慮,或過程中出現了矛盾卻未能盡早察覺或解決。
管理人對權力須掌控得宜
事情辦不好,也辦不到,是誰之過?錯在管理者的大安旨意!我經常跟這些主管說:「放權後,還要繼續跟進過程和留意進度。倘若說一句話,給同事分配了角色和責任便能順利完成,豈不天下太平?!你還可能要在過程中給予引導和教導(coaching),不能等到出了問題時才出來補救。」
上級要讓同事承擔責任,培養他們學習處理管轄範圍內的人事問題,故自己須留在大後方觀察行動和事態發展。過程中,要準備適時的介入和適切的干預,這不是假放權、裝放手、真集權,而是管理人對權力的掌控得宜、收放自如應有之道。
不留意和不跟進下屬的進度,留待搞砸了才後知後覺地「補鑊」,是大意和失職!尤其處理人事糾紛,一方面要培養副手的解難能力,一方面也要與他同行,否則,問題像雪球滾大後,或要花多十倍的時間來解決,甚至賠上機構的信譽。有很多一把手終日忙於「救火」,時刻在「補鑊」中掙扎求存;與此同時,不絕的內耗銷毀團隊精力、消磨士氣,時間都花在處理爭拗,而不是發展機構和創設前景。
借機逃避瑣碎和「厭惡性」的工作
第二種迷思,是利用一把手之權力,把瑣碎和「厭惡性」的工作,委派下屬擔當。我遇過不少人藉詞放權,實際是把自己不願意學習、沒興趣打理的工種,統統推給副手處理。
這是以放權之名,迴避自己害怕或不善處理的事情。當上一把手後,確實有許多令人感到厭煩的工作一下子落在肩膊上,例如擁有多年教學經驗的老師成為校長後,一夜間要處理繁瑣零碎的法律文件、財務管理、試卷批閱、投訴伸冤等各種與教學無直接關係的沉悶事情。一個善於市場營銷或工程技術的人,當了CEO後要處理裝修、船務、倉務、勞工準則、安全指引等可大可小的事務。當然,其他隊員可在技術層面處理這些事項,但總需要一把手給方向、定目標、監察品質和提升他們的能力。
第三種迷思,是很多人習慣埋怨上司不放權、不給空間,加上許多「偽管理學」獨沽一味地宣揚放權的美德,於是,他們一旦當上主管,還未了解同事的能力和潛質,便理想化地不管什麼事都放權,以表自己的管理風格很高尚。
一把手不可能「闊佬懶理」
應否放權,視乎處境和被賦權的人,不能隨便地、天真地什麼事都盡放。
說到底,有些東西必須由一把手主理,不能讓下屬全權負責。例如迎新會(orientation)是一種indoctrination(價值觀的灌輸),一把手得親自向來自五湖四海的新人講解機構的核心價值、願景和文化,及對員工的要求和評核準則。一旦讓人事部「照稿讀」,重點很容易被淡化,整個迎新活動流程變得公式化,失去了建立團隊文化和管理期望的時機。
職員培訓也是一把手該親自策劃的重要項目(包括選用培訓導師),然後亦當出席課程,與員工一起學習。我知道很多機構高層只是為培訓而培訓,旨在「做咗嘢」而未必真心為提升員工能力,故從不用心設計最適切團隊的培訓課程,遂交給人事部或副手處理便算。
還有複雜的人事紛爭,疏導不滿情緒,副手處理不到,一把手便要接管,以免壞影響或謠言無限擴散。有員工要求見我,我會問他是否已跟足程序,先與直屬上司溝通,倘按規矩後還是要直接向我提出申訴,我會接見、調查和嚴正處理。我的辦公室「門常開」,也會與員工一起進餐,甚至一起坐巴士,讓大家有非正式的渠道表達意見和反饋。高低級員工有我的手提電話號碼,但他們不會濫用,真的覺得有糾結想找我開解和輔導,才會給我電話。
有個好友聽到同事間流傳一些謠言,感到有負面情緒醞釀起來,臭到絲絲「味」時,為防範於未然,馬上召開員工大會,把流言蜚語和taboo一併抖出來,放在陽光下與大家有話直說、解開心結,令帶有殺傷力的謠言遏止於萌芽。這需要莫大勇氣,更需要一把手親自澄清,同事才感到備受尊重。
我提醒不少新任主管,不要看到別人放手讓下屬擔大旗便照搬過來,因為人家可能已花了很長時間提拔和栽培某些隊員,大家的理念和執行手法已趨一致,一把手才能走到放大權這一步。無論如何放權、free hand,一把手都不可能完全不聞不問,甚至「闊佬懶理」。Trust,but verify(信任,但也要核對)!
新丁一把手的誤區系列 五之四
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原刊於《明報》,本社獲作者授權轉載。