荷里活並非獨一無二的。諾貝爾經濟學人保羅克魯曼曾指出，類似的外部規模效應導致了其他幾個娛樂工業群的出現，香港是其中一個。

獨角獸令投資者驚艷，尤其是對為數不少在它們成長晚期才湧現的金融投資者，尤具吸引力。這些投資新貴過客，放大了優先清算權的使用，又熱衷於把獨角獸作為追加投資的載體，使獨角獸在茁壯過程中，顯得人細鬼大。

獨角獸之所以令人興奮，因為它有許多未被開發的潛力、有讓設資人想像的空間，而假想的其中的一個維度，就是它們雖然羽毛未豐，但卻有作為收購合併的載體的潛能。

由於大量背景不同的單位投資獨角獸，那所謂的中、晚階段創投，或稱上市前的融資輪，成為眾矢之的，而當中又與金融投資者引入的優先清算權和「孫公司投資模式」最為惹火。

巨浪翻騰之下，原來有不少的創投老手，卻一早就不住地提醒大家，錢多其實會令初創企業，迷失初心，墜入黑洞。

創投家有時會高談自己做創投的決策過程，是本能驅動，不是科學──即使是投資於科技科學的一門生意，歷來在決策的過程之中，原來也很有「反科學」的一面。

原來谷歌的上市，也還有對創投打臉的一面，其成長由天使至上市，都表現着對當時（至今）「傳統」型創投的一種年輕人的叛逆。

美国矽谷的創業投資作為一個生態系統，有兩個大流派。如果前面的一派是自由派，第二派就是實務派，他們實施財務控制，頭腦清醒，有接地氣，是現實主義者。

美國西岸的矽谷之所以在上世紀70、80年代，打敗如日本的芯片工業群和美國東岸波士頓的資本創投群，與矽谷風投界的人與人，跟公司與公司之間一種獨特的弱連結有關。

收購合併是企業外延發展或起死重生的手段，千禧年初由於大數據開始普及，憑藉多組數據庫和統計程式，提出了嬴家詛咒的説法。只是，當局者和旁觀者各有各忙，似未有同識。

追源遡古，美國的併購業或可從19世紀的約翰．摩根在銀行業、鋼鐵業和鐵路業的合縱連橫始，一浪接一浪，到2020年代，起碼有6、7次的潮漲潮退。

以《巨星》的角度看點球，樂在奇趣中。

以球論事，是利用體育競技的場景透視和揭示經濟金融的邏輯，而今年的世界盃，爆冷頻仍，為應用《巨星經濟學》書中的博弈方程式提供許多素材。

這株夾縫中的小花，盛放時是艶麗的洋紫荊，風雨交加時就是荊棘滿途。然而，風中勁草的生命力，在雨過天青後的艶陽天，自能一展英姿。

印度的上市企業，在新冠肆虐期間，先跣後躍，而其彈跳的幅度，高於東方巨龍中國的企業。當中盈利和估值差異是源於什麼？

作為體現經營的主要指標，營業額、利潤率、市盈率和滙率，是國際投資者用以考量的主要參數。中印企業在這些方面有何區別優勢？

在金磚五國之中，印度近年藉人口紅利而蓄勢待發，也許是潛力最不容忽視的一塊寶石。摩根大通9月和10份幾份深度報告，「爬」出多樣的數據。

由民間舉辦的商務會議，如能及早在香港復辦，對本港、大灣區以至內地，都會有很大的輻射作用的。

電影”White Tiger”以窮小子的發達路為故事大綱，富二代作襯托。兩人在貧窮和富裕、初心和隨波等二元之間抉擇，各師各法，並在生存和死亡這個終極結局中各走各路。

新書How to Win the World Cup近日出版。作為21世紀的工具書或手冊，其最大的問題是沒有引用大數據。但當中仍有奇趣見聞，如不時把國家隊領隊與球會領隊作比較。

關於星港雙龍爭輝之説，多以狄更斯的《雙城記》來比喻；但不才卻想以港式俚語「代客泊車」來形容。

主辦世界盃的，有兩個主要單位，一私一公，私人的企業組識，卻是贏家通吃；而公營的組織，通常就是主辦國的政府（或由其指定的公營或私出口單位），卻往往會蝕大本。

巴拉姆「七夜成亨」的故事，不是一般的商業典範，而是叫「社會企業家」────一個反轉社會倫理、一手做成家破人亡、帶多少血腥而又不失黑色幽默的反社會商業奇跡的故事。

由1930年至今，已近百年周歲的世界盃，商業考量貫穿各屆賽事，這很自然。光是「友誼第一、比賽第二」等口號，未必能吸睛導流，不能拉高轉播費，不能成為每四年一度、生生不息的夢劇院。

巴拉姆就以自己創業的成功和中國的發展為證據，自信心滿滿地宣布21世紀是「黃皮膚和棕色皮膚的世紀」，在這個「亞洲世紀」中，原殖民帝國，將退而成為宇內一眾的權力中心之一，而不是唯一權力中心。

電影《白老虎》（The White Tiger），雖然主線是講在印度的貧窮中平凡人向上爬的一些光怪陸離的經歷，但在一些細微之處，卻也帶出印度和中國大陸在經濟發展的道路上的不同之處。

人始終是人，在生活行事上有許多的習慣和系統的局限，讓光陰不斷地從手指罅隙或瑣碎夾縫中枉然流逝。

今年的世界盃「搬龍門」，為今年的運動日曆提出了一些獨特的問題：當最大的單項體育賽事與傳統上最旺的聖誕節前夕的購物潮擦肩而過時，企業將如何適應？

競爭逐鹿，不一定是你死我活，有氣度和胸襟的追趕計較，有時是莫逆之交的源頭，也是提升社會競技和均衡的質量要素？

坦夏格透過主動參與危機下儼如火鳳凰重生的試煉而贏得尊重，用行動證明自己不是個坐在大班椅上侃侃而談的謀士，而是隨時能上陣指揮的悍將，並強調團隊的使命，那怕是天皇老子也得其號令。

今年舉辦時間由傳統的夏天被謄挪到11月下旬至聖誕節前。這別出心裁的安排，對該運動項目、賽事營銷和贊助都有很大的影響，所以到決賽日埋單之時到底是誰會笑到最後，或有懸念。

資產的一買一賣才是股權投資人的技能和專業職稱，持有期當中的附加值當然也很重要，但每當當事人成為當局者後，就經常會有角色混淆，墮入外行人管內行人的誤區。

饒餘慶教授雖身處象牙塔，但也表現出悲天憫人的情懷，重點寫在貨幣發行局之下，1998年匯率是保住了，但民生經濟卻是苦不堪言，居民不得不從起居飲食上作大幅度的犧牲。

未來作家在引經據典時，會引用韋伯、基辛格的「思想」，還是他們的那幾本書？未來作家在「書」寫21世紀的風情時，會從抖音IG上找綫索，還是會從博物館（如果還有）的書架上搬出一本封了塵的百科全書中聚靈感？

基辛格在新書中表示，視像網絡讓人變得蠢，是反智的。在他熟悉的政治外交的層面，直指新模式鼓吹民粹政治、分化社會，令治國之才無法脫穎而出，在仕途中往往會被半途擊落、壯志未酬。

金融資本主義成為西方社會建造全球化時的尚方寶劍，當全球化浪潮，席捲亞洲大大小小的經濟體時，起先的確是措手不及，但在長視角之下，亞洲諸國是否輸家？金融大鱷是否贏家？

大學生要麼想當大企業的高管，四處出差搞併購，要麼是以推動小眾議題為職業，甚至是終生使命，沒有太多人會想站出來做公務員或國民領袖。

管理球會，其實亦即是管理內容與社區、管理英才與平凡、管理消費升級的慾望和認同，箇中經驗，值得管理人好好挖掘。

因為是交易至上，球會管理哪怕是一塌糊塗，但只要來了個新老闆，有新資金到，在轉會市場上慷慨出手，球會能鹹魚翻身，這種做法是講制度、有流程、重KPI的組織所不能複製的。

我們人類天生就懂得從觀察中學習，有種與生俱來對人事物情的意會力，通俗地説就是有常識。但要把常識寫作程式記入機器，至少在目前的物理學、腦神經科學等而言，遠遠做不到。

耐克的創始人菲爾·奈特（Phil Knight）指出，「1972年5月1日，我們自立門戶，因為鬼冢虎炒了我們魷魚，在我們的屁股狠狠的踢了一腳。就這樣，耐克誕生了。」

「紅魔鬼」的成功與傳奇領隊費格遜的領袖魅力密不可分；而巴塞的成功，在西蒙的視角下，有2個核心，第一是告魯夫的管理哲學，第二是美斯的出現。

與年份酒不一樣，私募的年份和業績，事後只可羡慕或惋惜。

與併購或買斷基金的波動路徑不同，風險投資的回報周期並沒有類似的一浪接一浪的高低形態。從遠處看，風投的回報率就像一個滔天巨浪。

給人看的故事，始終最緊要感人，電影要讚人熱淚，靠的是溫情和回家，軟實力之最，也正在此。《壯志凌雲之獨行俠》續集反轉定律，口碑載譽，是巨星效應，還是軟實力的表現？

整體而言，併購基金除了在90年代末因為垃圾債小型爆煲之外，其本上有不俗，甚至可以説是令人垂涎欲滴的回報。這解釋了為何機構大戶在私募的配置中，併購向來是大頭。

私募基金出現時，由於沒有太多的公開數據，以至到大家覺得它有種朦朧美。不過，隨着機構投資者、監管部門、行業組織和研究人員日漸成熟，對這種資產類別，逐漸有較實在的認識。

3i由英國政府於戰後1945年成立，這基金的排名略落後於一眾的後起之秀，但憑其歷史、業績記錄和業務多元化等元素，仍為基金贏得不少的尊重。

我們每天每刻其實都在面對「X多好辦事」和「X少好辦事」之間的掙扎，只是自工業革命後我們發覺前者似乎很容易做到，而漸漸忘記了後半部分，以加法代替減法作為我們的默認選項或系統偏好。

一些我們無法輕易觀察到的非倖存者（死者），即倒閉了的公司，其「死狀」是慘不忍睹的。但除了少數之外，或基於新聞價值的關係，或因為商業利益的錯綜複雜，總之在各種原因之下，非倖存者的數據很容易就被掉在一旁。

當只考慮贏家而忽略輸家時，以投資組合迄今為止的歷史表現向前看，是會被誤導的。通常它會導致高估未來的預期回報，但根據時間和缺失資料的性質，它可能同時起相反作用（低估）。

私募併購始於金融創新，並把垃圾債券由旁門左道導入康莊大道。不過，時至今日，各種名目下的高息債林林總總，如沒有營運上的創新和披露上的配合，僅只是「野蠻」地使錢的話，那就徒然浪費了紀錄片的發起人的初心了。

在清朝中後期，票號已成為金融巨擘，以至道光皇帝所賜的御牌「匯通天下」。從其治理結構中的兩種特徵可見，票號是今日中國風投的祖先爺。

在總結紅魔反敗為勝時，費格遜道出一個對今日英超、中超以至全球的足球迷都應該要反思的一個問題。