Tag: 天下文化

在過去10年,B型實驗室的團隊成員打造出用於評估企業的創新工具,並且建立起推動這項運動發展的網絡。(Shutterstock)

人人都該了解B型企業運動

B型企業運動在剛起步的前10年,發展已經呈倍數成長,我相信B型企業及其相關理念將成為改革資本主義經濟的催化劑。要理解這種轉變,我們需要系統性理解這項運動的廣度和範圍,包括它的變革動力與歷史。

怎樣尋求不同的觀點或不同的訊息,為團隊或會議注入多元的聲音?(Shutterstock)

做召集異見的高手

大多數的人在組成團隊或參加會議時,並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起,這就是社會學家所謂的趨同性。這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情,也沒有勇氣提出異議。

事實上,交戰也使我們貧窮。沒有什麼會像戰爭衝突那樣,摧殘社會進步的果實──壓垮經濟、摧毀基礎建設,或害死、弄殘、重挫一整代人。(灼見名家製圖)

吵架總比打仗好

我們為什麼交戰?如今我們從策略角度思考,而且不犯選擇偏差的過錯,就有了一種新的方式可以回答那個問題。簡言之,必須要有某個東西去打斷正常的妥協誘因,將對立的對手推離通常極化而吵鬧的政治。

說服並不是要你去強制脅迫他人,不是要靠着事實或道德優勢來鬥贏你知識上的對手,也不是要辯出個誰贏誰輸。(灼見名家製圖)

為何想改變對方的想法?

我們會看到,就許多方面而言,所謂說服,多半是在鼓勵對方,讓對方相信他自己有改變的可能。唯一能說服你的,只有你自己。人之所以會改變想法或抗拒改變,都是出於自己的想望、動機、內在的掙扎抗拒。

感知變化的關鍵在細膩的觀察力和周延的思考力。(Shutterstock)

變或不變?怎麼變?

世界上大部分的變化是漸進的,在不知不覺中發生的,我們常常感受不到,但是等到感到時,往往已經來不及了。本書講述的就是人如何改變思維來適應新情境的一些研究。

不管職涯發展到哪個階段,都應該持續經營人生志業。(Shutterstock)

把人生當成事業來經營

霍華曾說:「我喜歡教創業,因為可以看到大家對公司、產品、新方法取之不盡、用之不竭的概念跟計劃。每個概念雖然不一樣,久了還是看得出固定模式。好計劃都有某些共通點,因為創辦人的好想法都建立在好框架上。」

夏哈(左)訪問國際知名時裝品牌OTB集團主席羅索。(YouTube截圖)

求知者的奇蹟之旅

人類最好和最壞的表現,其實都來自思想和思考。現在,我們對全球的文化、社會、經濟和政治都感受到許多不安,大家不只要公開而坦誠的討論和對話,也要盡量吸收各種知識和意見,深入理解和探索當前的問題。

亞馬遜的成長絕招

亞馬遜的成長絕招

貝佐斯不斷地挑戰所有人,要設法降低遞送費率,別只是緊盯着收入,要把注意力擺在增加使用這項服務的賣家數量,以及增加品項選擇。他知道,這樣事業才能擴大規模,變得賺錢。

模型思維不僅能提升工作表現,也能讓你成為成熟公民,並為社會做出貢獻。(Shutterstock)

把你變成天才的32個模型

「多模型思維」方法,也就是結合數個模型來解釋複雜現象。多模型思維的核心思想為藉由結合不同的邏輯框架來產生智慧。不同模型強調不同的因果關係,而各個模型的蘊含和帶來的洞見,將會交織、重疊產生新的火花。

Salesforce董事長貝尼奧夫說,愛因斯坦的一席話解釋了一切。(灼見名家製圖)

顧客到底不喜歡什麼?

美林顧問對於我們的軟件小毛病有很多意見,他們認為我們應該能修正這些問題。但是,對於能從根本轉變他們工作方式的整體重大改良,他們卻隻字未提,這是因為他們沒有體認到我們可能蘊藏着解決那些工作的力量。

績效考核通常是單向論述,而非雙向對話,而且很容易受到偏見影響。(Shutterstock)

回饋是怎麼變質的?

我們最常聽到關於回饋的抱怨,竟然是「我沒有得到足夠的回饋」。這告訴我們,即使回饋的形象這麼差,大部分的人仍然渴望得到回饋,而且直覺知道(如果執行得當)它是件好事。

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