ESG Impact──由珍寶海鮮舫說起

承接前文：〈幹了ESG Impact 30年〉

他看到了河中的水在不停地流，流，可是河水仍然永遠在那裏；河水永遠是一樣的，可是每一剎那間的河水都是新的……在同一時間之內，這條河是無處不在的。在發源地，在出口，在瀑布，在渡頭，在急湍漩流，在大洋中，在群山中，它在處處地同時存在……所有的波浪和水流向許多目標；流向瀑布，流向潮水，流向大洋。所有的目標都達到了，每一個目標後面跟着另一個目標，再連着另一個目標。水變成水汽和雲霧，向上升起，然後變成雨，再落下來，再變成泉水，溪流和江河; 之後重新再變，重新又向前流去。── 赫塞《流浪者之歌》

歲月如流，雖謂逝者如斯乎，不分晝夜，但水在眼前過，而河卻在不同地方同時存在，人生亦然。過去與當下是共存的，只分過去在心上看，當下在眼前看而矣，都看得見。

珍寶海鮮舫股東陣容鼎盛

近日看到「珍寶海鮮舫」的風霜潦倒，心中出現了40年前「她」的輝煌。英國人慣稱船隻為女性，珍寶海鮮舫當年便是一位雍容華貴、儀態萬千的古代宮廷貴婦人。紫禁城般的畫棟雕樑，當晚上4萬隻燈泡大發光明之時，遠眺近望，都頗能震撼心靈，如幻似真。

珍寶海鮮舫本由吉叔為首的香港仔商家，夥同何鴻燊先生在香港仔興建，不幸於快完工之際，於1971年大火透頂，此「珍寶大火」名留世界海難史。一把大火雖燒光了船上幾層餐廳，但船身無恙。後由何鴻燊先生出手重組股東集資，重建珍寶，於1976年開張。

這重新組成的「香港仔飲食集團公司」，即珍寶海鮮舫、相鄰的「海角皇宮」及「沙田畫舫」的擁有者，股東陣容鼎盛，幾包含了全港華人富商，如鄭裕彤先生、楊志雲先生等，單是董事便有30多位，而決策權在5位執董。何先生當董事長，楊先生當副董事長，鄭先生則執帥印，出任董事總經理（彤叔向有「MD王」之稱，就我所知，曾同時擔任170多公司的董事總經理[Managing Director]，頗多公司是賭王當董事長，鑽石王當董事總經理的）。

4年的商場木人巷生涯

1980年，彤叔聘我出任董事會秘書，彤叔的考語是「大學畢業，做過官（我曾在荃灣理民府工作），年青力壯」。我雖是董事會秘書，但須長駐珍寶，負責一應行政、人事、外交事務及一切支出的審核。

我工作了4年（28至32歲），1984年離職，往深圳創業。這4年的珍寶生意甚佳，每年稅前利潤平均25%，在飲食業並不容易的，果真火燒旺地。

對我來說，這4年甚有意義，既是我進入商場的木人巷，也是我在商場的唯一受薪打工，之後都是創業。或許，創業便是我的art form，創業精神便是我的生命基調。

珍寶4年，除了日常工作，協調擺平各部門大佬之間的拉扯，佔了我的大部分精力，更要大小事務留意，因為彤叔隨時召見，必須有問必答。傳統酒樓向被視為「半偏門」行業，品流複雜，手段高明之士不少，還包括轉行正業的前社團猛人，更加上5位執董派來的駐場高層，對我這個出身政府的毛頭小子而言，實在既難搞，又刺激。

我是讀社會學的，便以人類學的角度來觀察這個「社區」，再採用周恩來的「道家太極模式」作為行動指引，倒也頗能遊刃有餘，4年間，薪酬增加了10倍。

其間我幹了幾件「大」事：

深入了解酒樓業的偷雞摸狗、上下其手的伎倆，然後做了一個詳細報告；
檢討及重新設計整個防盜保安系統；
收購隔鄰的「太白海鮮舫」，做成獨霸海鮮舫業的形勢；
與沙田理民府商討改變沙田畫舫為石船；
成功推翻政府徵收差餉的要求（到英國聘請差餉權威的御用大律師當軍師）；以及
化解了營業部及樓面部管理層針對公司的權鬥（此事在本地飲食界頗引人注目）。

4年的商場木人巷，加上彤叔的提點教育，以及觀察多位前輩行誼，略有脫胎換骨之感，起碼明白「商場不外乎人情事理」，把人與人、人與事、事與事的關係和互動協調妥當，讓資源及情報通暢流動，便大致營商得宜。

珍寶對我有「知遇」之情，如今見到她落得「送也沒人要」，無家可歸，更差過「舊時王謝堂前燕」，尋常百姓家也飛不入，不禁心中慽慽然，可憐可嘆可惜，真希望有若昔日大火重建盛舉再現，再有第二代的有心人籌集一個「歷史文化保育專題基金」，以公益基構形式把珍寶復活，再顯光華，以「長春美婦人」的風姿，再為南區、為香港、為香港人打氣增光，向世界再次展示香港人的風采身段。

直闖翻天覆地的內地創業

我於1984年離開了珍寶，承接了一個深圳的酒店項目的項目顧問任務──現仍在營業的深圳富臨酒店。我毅然辭掉一份收入不錯、剛立了功、有作為、大集團的工作，直闖正在翻天覆地改變的內地創業的原因如下：

一、在大學唸社會學的時候，特別喜歡「政治社會學」和「組織社會學」。在政治社會學的範圍裏，又集中研究「現代化」和「探索行為」；至於組織社會學中的「組織網絡生態模式」則甚合脾胃，因這是研究在一個特定「場」中，多個組織機構的關係和互動，譬如春秋戰國時代的各個大小強弱勢力的縱橫互動，便是一個典型例子，可視之為「組織生態」（Ecology of Organization），又或「複雜系統」（Complexity）。當時影響我至深的，乃是基辛格和金耀基教授的著作。

換言之，是社會學和生物學的整合，把每一個組織視為一個生物體，眾多「生物」在一個「生態圈」中生存，各自努力存活及壯大，以不同的手段爭取環境的資源，彼此或合作、或競爭、或聯盟、或分化、或自求壯大、或消滅其他「生物」、或吸納吞併。這個生物界的現象，亦可見之於人為組織界，若把這個情況置於急劇變化的現代化之中，則更為刺激，正所謂「變中有變、變變相扣、相生相剋」也。

這便是當年我眼中的改革開放的頭10年。

二、我自命一個傳統的中國讀書人，又是一個極度鍾情於歷史的「史痴」，總想搞清楚過去發生什麼事、出了什麼人物、可有軌跡（pattern）可尋，所謂「讀史可通變」也。這兩種情懷加起來，對中國明清以降的歷史，尤其是清末民初的現代化史，便一往情深，既有理性的探討，亦有感性的浪漫，大學時曾以毛筆手書「五四風骨」製成書籤，隨書攜帶。故此，在1981年已代表珍寶海鮮舫經廣州、轉上海、直往蘇州，與市政府商談合作，在珍寶舉辦蘇州船宴，介紹蘇州的飲食和文化。

當我在廣州上機後，空姐派給每位乘客的，是一杯雪糕和一把紙扇，可見當時的飛機空調狀態。但這是閒事；震動心靈的，是廣州和上海的舊城風貌，活脫時光倒流，又或跑進民初片片場。到了廣州上下九路、北京路一帶，便想起黃飛鴻（關德興演的洪拳形象，而不是李連杰的北派拳腳）；到了上海，則想起杜月笙（當時呂良偉還未拍《上海皇帝》）和周潤發的《上海灘》。住在舊錦江飯店，房間裝飾不知是懷舊設計或本是舊物，午夜夢迴，不知身在哪個時代。

這是我跑到內地闖盪江湖的「情感動力」──心的理由。想不到，這一闖便闖了40年，經歷了整個改革開放現代化的頭40年，一個3000年未見的大變局。

三、一個更浪漫、更年輕人的理由；一個結合存在主義、武俠小說和美國西部牛仔的青澀情懷。在珍寶搞了4年的大機構「人事政治」之後，想跑到人生路不熟的地方闖一闖。並非認為當年深圳是地理的荒野（雖然到處是建築地盤），但對我來說，這是荒野、是探險，但整個經商環境，甚至生活文化皆與香港大不同。

其實，正值改革開放伊始，而深圳又是「特區」──或可視之為「特別試驗區」，當地人以及各省市來的外地人皆在探索，一個班子，幾個招牌是常態，不是官商合作，而是官行商事，這在社會學的現代化理論中，是有名堂的──”State as Entrepreneur”，二戰後的南意大利及南美的智利便是行這一套。

至於法規，也在修改中以符合市場經濟。但這個「修改中」便帶來很多不確定因素，也形成了很多潛規則。對習慣清楚明確秩序的「阿波羅形」的人士來說，這種「酒神文化」令他們卻步不前，但卻吸引了我。正如莎士比亞（好像）說的──「若不敢迎着捲岸波濤一撲而上，乘浪直闖大海的話，便可能落得終生徘徊淺灘，望洋興嘆」。

我欣賞耶穌的一句──「開往水深之處」，我便仗着年少氣盛，直闖那「不知水有多深」的大變局，一闖40年。

商業縱橫家

夾敍帶議亦抒情地寫了三大既闖亦創理由，但具體做什麼項目呢？

項目名稱：深圳羅湖區的富臨酒店。

項目結構：深圳中旅社（僑社）出地，香港合作者（不出資的）負責項目策劃、組織、建築，以及最重要的──安排銀團貸款共3900萬美元。1984年這個數是大數字，或等於現在的4至8億美元。

我的任務：概念設計、撰寫項目可行性報告及演變出來的項目計劃書、協助由11個國際銀行組成的銀團與中旅社協商、招聘國際建築專業公司（建築師、室內設計師、水機電工程師、結構工程師），招請國際酒店管理公司、招請項目管理公司──當時用了國際知名的柏克德公司（Bechtel），很多中東項目都是他們搞的，而我便與Bechtel合作，成為Co-Project Manager。

作為項目顧問，幹的是「知識活」，也是「人事活」，很複雜也很刺激，並且充分利用香港人的條件，擔當中西橋樑，又或稱之為「買辦式」的工作，亦可很有型地自稱為「商業外交」、「商業縱橫家」。

無論如何，要做得稱職，中英文都要過得去，不單只即時傳譯，更不時要即場翻譯文件，或草擬雙語文件，幸好我在理民府時，也考了一個中英翻譯資格，不以為苦。

珍寶4年，近距離觀察幾位大老闆的作風行誼，並在品流複雜之群體裏磨了4年機構政治及人事權謀，而當項目顧問的兩年，除了切身體會改革開放之複雜性之外，與柏克萊銀行（銀團的Lead Manager）合作時，學習國際銀團貸款的方法，也首次領略中外法律的差異性；與洲際酒店集團（富臨的酒店營運管理公司）學習國際酒店管理及承辦管理的遊戲規則。但最有用、影響最深的，則向被稱之項目管理宗師的柏克德集團（Bechtel）學習國際項目開發及管理，這家縱橫全球的「項目管理（project management）少林寺」有一句銘言，甚有鼓勵力──

若沒有項目，便創造一個項目；
If there’s no project, create a project;

若沒有資金，便籌備一筆資金；
If there’s no money, find money;

若沒有客戶，便組織一個客戶；
If there’s no client, organize one;

沒有不可能的項目。
No Project Is Impossible.

果真是「無中生有」的心法？又或另類道家乎？「有生於無」？

下回敍述由深圳的項目顧問到93年創立永續林業公司的道路，途中試過與美國醫院管理公司合作在上海搞醫院，出任一家中型的美國投行的董事，到泰國購買整個二手廠再轉賣到中國，協助一家國營金融公司與美國金融界合作。1991年，「管仲連」於《信報》面世。

「ESG Impact 30年」之二

管仲連

獅子山人，屋邨長大，年過花甲，猶懷赤子之心，滿腦古怪念頭，血氣不減青年時。雖酷愛學海玩潮，惟不作壁上觀。30多年前，以民生改革之心，創業營商，集資數百億創建劃時代之業，却因堅持理想，忠厚待人，兼勢孤力薄，難敵北美大鱷與奸人內外串謀陷害出局，繼遭受洋人「白色暴力」及「種族歧視」之欺凌逼害，唯志氣昂揚依舊，堅持信念，因深信公道自在人心，且向來求為不求有，但開風氣不為師，故失而不惜，敗而不潰。更因多年廣結商緣，多交道義，故能整合陣容，捲土重來，推動生態產業。（幸非英雄，故不為浪花淘盡；一笑）。此外，際今大時代、大變局，心感腦動，忍不住再次揮筆結緣，推心置腹，笑談古今，共振布衣，吟嘯江湖！