前文〈教育可改變社會的未來〉曾淺談筆者於2007年時擔任一間急需變革的學校時,需認真思考的五個必要的自我提問問題,就是要問改革領導者,我們如何審視學校的改革需要。問題包括:學校現況如何?往何處去?可做些甚麼?如何實踐?怎樣知悉我們能達成預期目標?所以改革的第一步,便是要做情境分析。
思考改革的大前提是:為了避免捲入縮班殺校的漩渦和謀求自救,學校必須轉型,製造優勢和競爭力,同時需要發展學校的獨特文化,不但要教好學生成為良好公民,也要發展具體、適切學生需要的特色課程。及早讓他們定性、定向和定位,令他們及早找到方向,健康成長。因此,在我任內所推行的「彩虹教室」、「良師啟導」及其後的「HCSS 健康力量」計劃等,都是其中一些可以幫助學生成長和重拾自尊的例子。
須有效推動學校改進過程
當我們收集了校內師生及家長對學校改革的意見後,我校決定強化正規課程和老師的教學效能,並推動非正規課程去讓學生參與不同類型的課外活動,好讓他們憑着這些多元學習機會,擴闊他們的學習領域和宏觀視野,保證課程的素質。主要目的是不要讓學生因家境或學習先天條件不足,失去有效掌握知識的機會。其次,我校亦十分着重以隱蔽課程讓學生感受到學校推行學生為本教育,讓他們成為自己學習的主人。知道學校是為學生而設,就算他們起步點比人落後,成績相對薄弱,但得到的教育照顧和機會是豐富和充足的。
根據教育理論的認知,一間學校的成功或失敗由許多因素造成。只有不斷自我更新、自我完善,比人快一步去革新學校教育的素質,包括提升校內的競爭執行力,即由學生、教學與非教學人員,以至校長及整間學校的所有人員,都能裝備好硬知識與軟實力,才能讓人一展所長。要成功改變,領導者需一方面認真學習改革理念的源流,另一方面亦須了解如何有效推行學校改進的過程,準確掌握學校的現況和發展需要,去訂定校本改革先後序。
以我入職初期的觀察,學校雖不致於是「失敗」或「完全失效」的學校,但學校的生員背景和學生整體表現來說,我們乃屬於「弱勢」和「表現欠佳」的學校,加上大環境已改變,適齡中一生源亦不足的形勢下,當務之急是變革,如何在短期內強化學校的改革力量,無論從學校層面到課室層面都要全面提升。
短期發展目標容易見效
不過,在優次方面,當學校的內部條件、教師和學生準備度或改革力量和硬件設備尚未成熟前,大力發展學與教是難以取得即時成效的,倒不如先將資源集中放在結構性的改變,包括從兩方面入手:一是提升學校層面的條件,二是積極改善課室層面的條件,例如改善工作與學習環境、改善校舍設備、增加課時、增加教師人手比例、引進校外資源、改善行政架構與訂定清晰工作流程等屬學校層面的條件。改善課室層面的條件方面,例如給空間教師去調整課程與教學策略、增加師生互動、建立緊密融洽的師生關係、增加獎賞和表現積極表現的老師和學生、改進學生學習策略與自學能力、增加學生學習機會和提供多元化課外活動、改善課室環境設備、開放校園與及減少不必要的測考和工作程序等,使學校的短期發展目標容易見到成效。
雖然不能說我校已完全成功扭轉了學校的命運和現況,但相信在我離任時已大概達致以下的目標:
一、學生對學校的歸屬感增強了,善用學校為他們加添的資源,平均出席率比我在任前改善至與一般常模相同;
二、學生對學校有依戀,經常留校自修或請教老師,師生關係密切;
三、學生關心自己的學習,重視自己的學習成效,對自己有高期望;
四、他們比從前減少許多行為的問題,將多餘的精力投放於校內、外的學習活動上,而且取得許多校外的成就;
五、公開考試成績持續上升,在許多學校自評的項目上,學校所取得的數據持續地比平均常模高出;
六、教學人員中已有若干成員無論在正規與非正規的工作方面,都有很強的承擔感,人人都樂意擔任領導工作,互相信任;
七、對學校的未來發展方向上,大家已習慣用集體智慧去作決策,支持與共享大家所為學校訂立的願景,分層領導及執行;
八、家長、校外人士、教育專家、合作夥伴及社區組織等都樂意參與學校事務,成為學校發展的原動力。
變革過程雖然並不容易,當中更有跌倒及喪失信心的時刻,幸好它的成果是甘美的。學校改進可以扭轉學校的命運,但短期改變並不是永恆。要延續,我們便必須使變革成為習慣,建立持續改善的學校文化。