上文〈你的長處會變成你的障礙嗎?〉筆者談到,我們剛進入社會做事,通常都是一個個人貢獻者(individual contributor),主要靠自己的專業技能。慢慢有表現得到晉升,開始做小隊長(team leader),就要懂得如何帶動下屬,分配工作,激勵與發展員工。透過下屬達成小團隊的目標。不可能自己一個人把所有事情做好,就是才力、精力俱佳,一個人肯定不能獨力長遠維持一個小團隊的業績。
再往上走,帶領一個部門,成為一個運營領導(operational leader),職責一下子就變得複雜很多了。
首先,需要管理好自己的部門,帶好自己的團隊。管理有下屬的經理,有別於管理一個前線員工。經理比較有經驗,有能力,有自己的想法。如何聽取與尊重他們的意見,懂得什麼時候放手,什麼東西需要下放、可以下放,這是重要的課題。不然,會影響自己與這些經理間的互信、他們的士氣、團隊的凝聚力。
帶領下屬落實策略
更重要的,作為一個部門主管,我們是部門與整體企業間的橋樑,上情下達,下情上達。推動一切變革,靠的就是部門主管。我們須要了解企業的願景策略,帶領自己部門配合策略,落實策略。讓部門員工明白自己扮演的角色,跟企業的遠景與策略有什麼關係,他們對公司的貢獻是什麼。他們是拼圖裏的哪幾塊,跟其他部門怎樣銜接。如果他們做壞了,對整體企業會有什麼負面的影響。
很多傳統的領導,都不會與員工分享企業的願景策略。直接告訴員工做什麼,不要做什麼,不是簡單得多,快很多嗎?他們的概念就是,員工只要執行,不需要知道這麼多。只要知道 What,不需要知道 Why。
但事實是,每人都需要知道 Why,為什麼而做。讓員工知道、接受,同時對企業的願景受到感召,是非常有效的推動力。比金錢、地位等物質回報更吸引,威力更大。
知道 Why 比知道 What 更重要
大家可能聽過一個故事。一個人走在郊野路上,看到幾個工人在砌磚。
他問第一個工人,你在做什麼呀?工人回答,我把泥土堆疊起來,再切割成一塊一塊的磚頭。
那人問第二個工人,那你又在做什麼呀?第二個工人回答說,我在堆磚頭,準備砌一道牆。
那人問第三個工人同樣的問題。第三個工人回答說,我在建一個美麗的大教堂,這個教堂將會成為我們這條村,甚至我們這個地區,這個國家的標誌建築,很多人會慕名而來看這個教堂。這個教堂讓我們這個地區的居民有一個崇拜主、景仰主的好地方,讓迷失的人找到方向,讓流浪的人找到歸宿,讓我們每一個星期天有一個良好的集會地點,聯絡維繫大家的感情。
這三個工人,對工作的熱情與投入會有什麼分別?
如果你是部門主管,你希望你的員工是第一個工人?第二個?還是第三個呢?
這是看到企業願景,找到自己在願景中扮演的角色,無關職位高低。每一個人都看到自己的重要性。明白自己對整體企業的貢獻的威力。
我們都說人是自私的,但根據心理學的研究,其實相對光為自己付出,人是更願意為團隊,為其他人付出。
人更願意為團隊付出
這個心理實驗,把相同背景的學生分成兩組,兩組都要接受一些輕微的電擊痛楚,他們隨時可以叫停,實驗人員就會停止對他們電擊。
實驗人員對第一組說,只是研究個人忍受痛楚的能力。
對第二組說同樣的話,但同時加一句:「我們同時在這個城市與附近一個城市做這個實驗,到時可以看看兩個城市有什麼分別。」
研究結果是,第二組會願意忍受較長時間的電擊痛楚,因為希望自己的城市表現比另一個城市出色!為了自己的城市,為了一個「大我」,學生們願意犧牲「小我」。完全沒有牽涉金錢,地位,名聲。
我相信每個讀者,做學生時,或者出社會做事了,都曾經參加過一些團隊活動,一起幹一些粗活,一些體力勞動。這些事情,通常在家可能是你父母,你的家傭會給你做,你自己是不會做的。如果是一個個人競賽,你可能不會參加。但在團隊活動裏,受到團隊目標的感召,大家都動手,於是你也積極的投入,弄得滿頭大汗一身髒,整個人都累垮了,但也會很開心,很有滿足感。這就是團隊大於個人,我們都願意為團隊付出,就是這個道理。
作為一個部門主管,我們需要懂得,怎樣向下屬傳達企業的願景目標、團隊的願景目標,讓他們也受這些目標感召,主動的參與投入,積極推動這些目標。在資源調配,團隊衝突時,願意為這些目標,為大我,付出小我。懂得在每一天的工作中,體現企業,體現團隊的目標。在做每一個決策時,知道怎樣做是對企業目標,對團隊目標最能起到作用的。那個時候,你就可以集中企業與團隊的未來發展,宏觀「調控」,再不用什麼都一個人想,一個人計劃,這麼辛苦!
作為一個部門主管,你清楚明白企業的目標與方向嗎?你知道為什麼企業要朝這個目標進發嗎?
你透過什麼方法,向你的員工傳達這個目標與方向?
他們受到感召?為這個目標鼓舞嗎?
你可以用什麼方法提高他們對企業目標的認知?提高他們的積極參與?了解自己的角色?