顧客到底不喜歡什麼？

在得知我的美林證券個人財務顧問在電話線上，而且是一通「緊急」電話時，我推測，這可能代表兩件事，而且那兩件事都不是什麼好事：要不是股市暴跌，就是我的投資失敗。

但其實，他要傳遞的消息比那兩件事都糟。他要說的和Salesforce有關。

原來，我的顧問打電話來不是為了我的投資組合，而是要警示我，我的公司正瀕臨失去美林證券這個客戶的危機。

最糟糕的情況：顧客不喜歡我們的軟件

六年前，美林證券決定為旗下22000名顧問安裝Salesforce軟件，這是我們簽到第一筆真正的大生意。我稱這是一場大捷，而截至當時為止，這是Salesforce蓄勢待發要迎接成長最確定的徵兆。我的解釋是，如果這家金融服務龍頭企業信任我們，願意把他們所有高度安全、技術繁複的系統和交易都交給我們管理（而且是在雲端），那麼就沒有什麼事是我們辦不到的。

現在，我們顯然遇到一個問題。我的顧問剛步出一場全公司的會議，而在會議中，美林的營運長約翰‧霍嘉提（John Hogarty）當着數千名顧問說，公司應該叫Salesforce一邊涼快去，此語引起滿堂掌聲與喝采。「這裏沒有人喜歡你們的產品」我的顧問解釋——不用說我也知道，「你必須迅速介入，改正這件事。」

雪上加霜的是，這場「美林2013大叛逃」（我是這麼想的），肇因並非我們沒有人可以控制的外部狀況。美林不是受到其他競爭者的誘惑，也沒有刪減IT預算。發生這件事的原因簡單而殘酷：他們不喜歡我們的軟體。

強大的挫折感

在清空腦袋和辦公桌上每一件事之後，我的第一通電話就是打給賽門‧慕卡希（Simon Mulcahy）這位當時41歲、倫敦出生的Salesforce主管，我們在2009年聘任他，處理一些最複雜的顧客工程專案。賽門之前是英國陸軍軍官，曾在世界經濟論壇工作，他在那裏建構一張「創新熱度圖」（Innovation Heat Map），這張圖表極其精巧，連史密森尼博物館（Smithsonian Museum）都想要收藏。

面臨分秒必爭的時間與龐大的壓力，賽門開始到全國各地出差，拜訪美林的區域辦公室。他與數十位顧問開會，希望能更了解他們（以及他們的同事）最討厭軟體的哪些特性和功能，還有他們希望我們如何具體改進。

巡迴會議進行兩周之後，發生一件有趣的事。賽門發現，他的訪談方式挖不到太多有意義、可採取行動的意見。如果換成是別人坐他的位子，看到顧問大部分的抱怨加起來，在軟體上不過是相對簡單的小修正，可能多半會覺得鬆一口氣。但是，賽門無法釋懷的正是因為這些抱怨加起來，似乎無法解釋那些顧問為什麼會有那麼強烈的挫折感。

看來，賽門的手中有一個謎。

重新了解顧客需求

回顧我第一次在甲骨文當業務員的1980年代，根本很少人會想到要與客戶坐下來談談自家產品的表現如何，至於和客戶一起參與無數回合的問題解決流程就更不用提了，幾乎沒有人有這種觀念。在當時，甲骨文和其他成長快速的企業只堅守一項簡單的策略，那就是「看到熊，就開槍」。換句話說，如果你和顧客開會，唯一的目標就是在會議結束時簽下合約，而且在愈短的時間內成交愈好。

我從來就不是這種策略的信徒。它的問題在於它無法讓任何人有動機去思考，顧客買的軟體是否真的符合他們的需求，或者能否幫助他們朝自己的事業目標邁進。這種策略也不會給予很多時間去建立信任。

創立Salesforce時，我誓言要盡可能避開那種商業模式。當時銷售企業產品的公司只有寥寥幾家，而每一家都要求顧客簽訂長期契約，支付高額的維護費用。換句話說，即使你不喜歡產品的成效，你也幾乎束手無策。

因此，Salesforce決定銷售訂閱方案，顧客可以在任何時間點取消訂閱：這表示我們無論簽到多少張合約都無關緊要，顧客的續訂率才是衡量我們的軟體能否滿足顧客需求的指標，而這也成為測量公司健康的主要溫度計。

我們花了一點時間才正確解出這個營運方程式。一開始，我們的顧客幾乎全是小型企業，以信用卡按月付款，而且可以立刻取消。過了一陣子，我發現我們出現耗損問題，我們的營運哲學必須有根本的轉變。我們不打算違背根本的商業模式，因此必須轉而努力讓顧客明白我們彼此的利益是一致的，我們的成功取決於他們有多快成功。

我們的第一步是在銷售部門以外提供顧客另一個接觸點，而接洽人員的工作是傾聽，不是成交。我們建立顧客成功經理人團隊，他們只負責一件事，就是理解顧客如何使用我們的軟體工具，如果他們決定不再使用我們的軟體工具，就和他們談談並找出原因。

訂閱制無法應對專門需求

日積月累下來，我們顧客成功經理人團隊的重要性和人數持續成長。他們遠遠不只是尊榮的顧客服務代表，他們是公司的眼睛和耳朵，蒐集珍貴無比的回饋意見，讓我們不只用於改良產品，也讓這些改良能符合顧客具體而獨特的需要。

不過，在2013年，這套制度似乎有所不足。美林的規模如此龐大，它的需求是如此專門、複雜而難以闡述，以致於我們沒看出來，我們的產品無法達成任務。

此時，Salesforce已經成立14年，我們的工程團隊已經成為一支所向披靡的隊伍。我們有信心，具備足夠的程式設計火力，不管任何錯誤都能修正。但是，即使在賽門與美林的顧問們開了一場又一場的會議之後，他仍然想不通問題究竟是什麼，遑論需要做什麼才能真正解決問題。

賽門開始有種感覺，顧問告訴我們的內容，只是故事的一部分。他注意到美林的顧問對於小毛病有很多意見（像是通訊錄的瀏覽方式），他們認為我們應該能修正這些問題。但是，對於能從根本轉變他們工作方式的整體重大改良，他們卻隻字未提，這是因為他們沒有體認到，我們的軟體可能蘊藏着解決那些工作的力量。

以大見小

因此，賽門決定轉變方向。他把問題清單塞回公事包，然後換個會議開場方式：請顧問暫時忘記軟體。他邀請他們把鏡頭拉遠，不要着眼於工作流程的細節，然後向他們展示一幅觀點更全面、視野更寬廣的圖像，呈現他們在工作中所面對的重大挑戰。這下子，真相終於開始浮現。例如，當他們要求更快的瀏覽速度時，他們真正需要的其實是更聰明的「工作」，像是能夠主動觸發對客戶相關事務的預警、引導他們得到實用的市場數據等。

賽門告訴我這個方法如何在頃刻間挖掘到許多有潛力的構想，這讓我想起一句據說是愛因斯坦（我孩提時代的英雄）所說的話：「如果我有1個小時解決問題，我會花55分鐘思考問題，5分鐘思考解決辦法。」

愛因斯坦終究還是對的。如果你把大部分時間和心力投入於理解問題，解決問題反而是簡單的部分。過去，我們一直設法幫助顧客簡化或自動化所有瑣碎、單調、耗掉他們時間的業務功能。這件事有它的重要性，但是在一個科技蘊藏無限可能的世界，我們不能為了改良小地方而忘了退後一步，去找出顧客所面臨最重大、最急迫、可能也會最痛苦的挑戰，並找出因應方法。

以終為始

這種轉變的重要性怎麼說也不為過。它讓我們看到，真正的問題不是我們為美林打造的軟體。真正的問題是我們打造的顧客成功基礎設施。美林的顧問讓我們明白，我們的進行過程必須以終為始。

藉由解決問題背後的問題，我們可以建構出顧客想像不到的方式，讓他們藉此提升效率。從那之後，我們知道，必須停止着眼於逐條解決待辦事項，轉而開始設法找出突破的方法。

這個哲理不只適用於軟體業，甚至也不限於科技界。任何企業都能幫助顧客達到超乎他們想像的成就。他們要做的就是停止開槍射熊，然後開始傾聽顧客真正需要的是什麼。

新書介紹

書名：《開拓者：企業的力量是改變世界最好的平台》（Trail-blazer: The Power of Business as the greatest Platform For Change）

作者：馬克‧貝尼奧夫（Marc Benioff）、莫妮卡‧蘭利（Monica Langley）

譯者：周宜芳

出版社：天下文化

出版日期：2020年9月

作者介紹

馬克‧貝尼奧夫 Marc Benioff

Salesforce董事長、共同執行長與創辦人，也是雲端運算的先驅者。曾經入選《富比士》十年創新名人榜（The Decade’s Top Innovator）、《財星》全球傑出領袖排行榜，以及《哈佛商業評論》十大高績效執行長。馬克‧貝尼奧夫多次挺身而出，為推動平等議題擔任領袖角色，並因此贏得無數獎項。

Salesforce是《財星》500大企業之一，有超過4萬多名員工，《富比士》譽其為「最具創新力企業」，《財星》也封它為「最佳工作地點」，以及「全球最受尊崇企業」第15名。

在創立Salesforce時，貝尼奧夫建立了「1-1-1」慈善模式，也就是付出公司1%的股權、1%的產品，以及1%的員工時間，回饋全世界各地的社區。今日有超過8500家企業透過「承諾1%運動」（Pledge 1% movement）採行1-1-1慈善模式。

莫妮卡‧蘭利 Monica Langley

2017年加入Salesforce擔任全球戰略副總裁，之前在《華爾街日報》擔任記者27年，擅長報道頭版新聞與重大新聞敘事，曾受邀至CNN擔任新聞評論嘉賓，另外也當過企業指派律師。