領導企業敏捷轉型──專訪香港城市大學王澤森教授

香港城市大學王澤森教授坦言，今天商學院的導師專注扮演促進者（facilitator）的角色，故把「與高管對話」（Executive Dialogues）納入課程設計。雖然教授們對很多課題均熟悉、有心得，但課程亦嘗試減少講課的時間，改為邀請來自一些企業的高管在課堂中和學員對話、互動。近年營商環境多變，愈來愈具挑戰性，下文列舉了一些企業成功轉型的案例，並與王教授探討領導風格的趨勢。

擁抱敏捷轉型追求速度和績效

王教授稱新冠疫情迫使很多餐飲企業轉型。城大EMBA課程邀請怡和餐飲集團（Jardine Restaurant Group）的高管分享其集團在這3年怎樣轉型。怡和管理着香港和台灣肯德基（KFC）及必勝客（Pizza Hut）的業務。

必勝客轉賣一人食pizza

以前，Pizza Hut給人的形象是一個開派對（party）的地方，一個大pizza，一班朋友一起食pizza和沙律等。當遇到新冠疫情，突然生意驟跌，作為Pizza Hut的老闆可以做什麼？

這不是一個容易解決的問題。過去，一家機構的決策或新思維多由上層管理人解難，面對突發事件，有時侯上層管理人未必能快速應對。老闆便將問題下放給員工們思考解決方案。

其中一個建議是把所有pizza變細，只供給一人食用，並加入台灣的風味，將這些小型pizza放到台灣高鐵站的售賣機銷售，僱客購買後便可以馬上享用。

上述是一個突發、由前線員工協助轉型的案例。王教授建議管理層應將決策的難題，或創新思維和啟發過程（idea creation process）下放至中層和前線員工，讓他們參與和提供意見。在非常時期要有新的點子，公司也可以善用年輕人的朝氣和長處。

航空公司把飛機變成餐廳

王教授指出，在新冠肺炎疫情期間，有些航空公司也別具創意，紛紛採取應對措施，積極轉型將損失降至最低。

日本就有航空業者將平時往返日本與歐洲航線的波音777型客機改成餐廳，讓閒置的飛機能夠好好被利用，同時亦為公司帶來收益。儘管餐點要價高達近6萬日元（約港幣4218元），但仍然吸引了不少渴望出國旅行的顧客們去體驗^[1]。泰國國際航空就把飛機上的裝潢，搬入曼谷總部的員工餐廳，將其改裝成飛機主題的餐廳，同時售賣原先深受頭等艙及商務艙乘客歡迎的飛機餐點。不僅如此，泰航甚至在總部門口的售票辦事處，販售由空廚烹煮的飛機餐和平價「炸油條」，成功吸引大批民衆排隊搶購。此舉不但緩解了公司的債務壓力，同時也保住部分員工的工作崗位^[1]。

此外，根據《旅遊行為經濟學》（Behavioural Economics for Tourism）一書的作者米萊娜·尼科洛娃（Milena Nikolova）分析^[2]，這些新的旅遊體驗能使品牌保持活力、佔據顧客心理的聰明方法，讓公司保持知名度。當市場復甦時，這將非常重要，因為競爭將變得非常激烈。因此，從心理學的角度來看，航空公司這麼做是明智的^[2]。

南華早報朝向科技轉型

在數碼經濟年代，很多公司因整體商業環境轉變而轉型，例如《南華早報》（South China Morning Post）。城大EMBA課程曾經邀請前高管（former Chief of Staff）分享如何從一家實體的報業轉型成為一家電子媒體。

從2016年開始，《南華早報》踏上數位轉型之路，着重改良網站與應用程式，吸引全球觀眾，並將品牌定位成報道中國與亞洲崛起的首選英語權威新聞，以及拓展品牌在世界各地的影響力。《南華早報》更夥拍YouTube，見證了數位影片的龐大潛力，成為享譽國際的品牌^[3]。

《南華早報》已轉型為以科技為優先的媒體公司。他們透過開發出兩款全新APP “abacus”、”Inkstone”組成了全然不同的編輯團隊（跟報紙的編輯團隊不同），重新定義品牌的方式，接觸到新的顧客。《南華早報》明瞭不能僅滿足於做好新聞內容，而是要為讀者帶來價值^[4]。他們曾與Google News Labs合作，製作了「香港的演變」（The evolution of Hong Kong）專題報道，通過提供沉浸式體驗，帶給讀者更為深度、全面的報道內容^[4]。

王教授解說，《南華早報》轉型不是簡單的將文章在網上分享，當中更涉及市場管理，如接收廣告等。在數位轉型的過程中，雖然報道專業、準確的新聞仍舊是核心價值，但企業文化、編輯流程，還有企業認同都已大幅修改，朝向科技（技術面）優先的價值來走^[4]。

王教授一再提醒，縱觀上述案例，所有商業管理，沒有單一的解決方法。過去所有商業管理，多是依靠案例。城大EMBA課程的做法是，邀請優秀企業的高管跟學員分享，「所以，我們非常看重『與高管對話』（Executive Diaglogues）系列。」

在課堂分享的案例不會在報章或雜誌刊登，亦不會網上直播，全都均是企業內部故事（inside stories）。因此，學員可以問一些真實的問題。王教授坦言，EMBA老師講課時間愈來愈少，高管講者和EMBA學員的互動較多，老師可能在最後一小時作總結，提問學員各自不同的感悟。

領導力：賦能團隊，與Ｚ世代青年同行

王教授指出，過去領導風格有幾套模式，如通用電器的傑克·韋爾奇（Jack Welch）的全盤思考、規劃公司逐步成長，已不合時宜。過去的管理有點像工程師、建築師起樓，一定不容有錯失，因為樓宇必須確保幾十年的安全性，但是，現在有什麼生意可以做50年呢？很難有！

現代商業社會轉得太快，很多事情均透過不斷嘗試和更正（trial and error）達成，這稱為「敏捷管理」（Agile Management）。例如先讓一個小團隊嘗試，如效果不彰，便結束項目，亦要接受同事的失敗，所以管理人要學會接受失敗。

王教授明言現在合宜的管理思維是下放權力，多問前線年輕人的意見。有些公司會做內部比賽（Internal Hackathon），老闆設幾條問題，把員工分成幾個團隊，每隊提供解決方案。有一些大公司作此安排，管理便不斷改變，配合大環境和機構轉型。

總而言之，現今的Z世代年青員工，不單要求金錢的回報，他們渴求自主權、工作與生活的平衡。如果只是給予薪酬，年青員工兩年便走了。王教授分析，Z世代的同事講究健康的生活，希望公司多做關顧環境、社會及管治（ESG）的工作，講求使命感等。若公司欠缺這些元素，將難以留住人才，這是現代社會的現實。

結語

筆者非常感謝王教授分享擁抱敏捷轉型的案例，這些都是與人們生活息息相關。透個敏捷轉型，這些公司不但成功渡過難關，更在市場上建立了新產品、新型象，為顧客提升服務的價值。眾所周知，新冠疫情是全球的世紀災難，但它也激發了很多創新的產品、服務和商業模式，配合機構和社會發展。

筆者觀察疫後的世界和營商環境充滿波動、不確定性，十分複雜和模糊。因此，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（organisational agility）^[5]。根據麥肯錫公司提出，組織敏捷性是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力^[5]。現在，我們已進入後疫情時代，你希望保留多少這段時期積累的敏捷經驗與成果？現在就讓我們一起啟動敏捷，協助團隊學習新的技能與知識，從而幫助公司成功駕馭變革和轉型。

註：

1. BusinessFocus（2021）〈各國航空業者為逆勢生存大膽轉型亞航CEO甚至騎電單車送外賣〉，4月9日。
2. 馬克·約翰遜（Mark Johanson）（2021）〈新冠疫情：這些創意體驗讓我們對飛行充滿懷念〉，5月11日。
3. Booth, M.（n.d.）《南華早報》的數位轉型：香港傳統印刷出版商如何打造世界級的數位影片團隊，並在 YouTube 上觸及全球觀眾。
4. 中時新聞網（2018）〈傳統媒體業轉型求生南華早報經驗或可借鏡〉，4月12日。
5. 吳怡靜（2018）〈VUCA時代，怎麼讓你的組織變敏捷？〉，2月26日，《天下雜誌》642期。

徐鍾冰心（Cecilia Tsui）

曾在跨國公司和高等教育界工作，現為香港創新論壇創辦人及行政總裁、彼得·德魯克管理學院顧問（管理教育及研究）、英國特許管理學會香港分會創會主席。2019至2020年，與美國知名學者合作發展創新創業碩士課程。近年，徐博士探討中國上海、深圳和香港智慧城市之發展。再者，她曾帶領專家和導師發展《香港商業》、管理學、通識及語文課程，並領導研究團隊比較亞洲區公開大學之管理模式。其博士論文研究歐美和香港的高等教育素質保證機制及其成效和影響，曾參與聯合國教科文組織國際教育規劃所（UNESCO-IIEP）培訓、探訪經濟合作與發展組織高等教育管理中心（OECD-IMHE）。早年在銀行界工作，曾協助美林證券和新鴻基財務合併項目等。徐鍾冰心畢業於英國倫敦大學學院（高等教育素質政策博士），英國劍橋大學Institute for Sustainability Leadership（跨學科建築設計碩士）、澳大利亞新南威爾斯大學（工商管理碩士），及香港大學（教育行政碩士）。徐博士致力為博雅管理、醫護、可持續發展和綠色生活之創新創業等領域作貢獻。