外資（特別是西方的）企業如何在中國市場取得成功，是許多企業家和評論者都經常提出的問題。當然，不同的人有不同的看法。我自己在中國內地從事戰略管理諮詢超過30年，與不少這類公司合作過。從這些合作的過程中，我逐漸形成了一些個人的觀點。
在這篇文章裏，我將我於今年2月份與一位非常資深的外資高管Patrick Kaminski（中文名字：凱明）的一次訪談中做出了一些總結。
Patrick是一位德國人，在中國工作已經超過20年，首任德國漢高公司（Hankel）亞太區主管（後來擔任全球成長中國家主管）、德國拜爾斯道夫（Beiersdorf）公司遠東區的董事會成員。現在是德國施巴法瑪（Sebapharma）公司中國區董事總經理。他在漢高的時候是我的客户，之後我們一直保持聯絡，成為好友。
中國過去20年消費者翻天覆地的變化
我與Patrick的對話從他在華近20年觀察到的市場鉅變開始。
近年來，中國消費者群體經歷了顯著的購買行為變化和需求發展。20年前，中國消費者的信息獲取有限，需求尚不明確，那時，他們深受西方品牌傳播理念的影響。然而，如今的中國消費者已經展現出了高度自我認知和自主性，他們明確知道自己的需求和期望，不再輕易受到外界觀念的影響。
如今，一些西方的消費需求仍然在被製造商所主導，消費者購買的商品更加趨於同質化，缺乏多樣性。相比之下，中國市場則展示出豐富的消費多樣性，中國的消費者們已經能夠購買到十分貼合自身需求的產品。這樣的情景，並非由製造商單方面塑造的，而是源於中國消費者對需求有足夠的自我認知和購買力，而本土製造商也能夠充分洞察到消費者的真實需求，以消費者為核心精準回應他們的需求。
與此同時，還保證了在商品質量方面的不斷進步。也正因為此，在中國消費市場，只有那些能夠敏銳洞察人們快速變化需求的企業才能脱穎而出，而不能與時俱進的企業，他們失敗的概率會非常高。
中國本土企業的崛起
除了消費者需求，在供給側中國本土企業的崛起也令人注目。跨國企業曾經主導市場，提供高品質產品，那時中國本土的競爭者只能在低端領域活動，難以在高端市場與跨國公司競爭。因此，跨國企業們開始認為，中國企業只能憑性價比去競爭。而隨着時間的推移，本土企業通過在低價市場的競爭過程中，逐漸感知到消費者需求，並在產品開發中傾聽消費者的聲音，找到了新的競爭優勢。
本土企業開始變得更加以消費者為中心開發產品和服務，逐漸進軍高端市場，甚至是奢侈品市場。例如，薇諾娜和玉澤這兩個本土品牌在醫美護膚市場中的崛起，展示了本土企業通過卓越的產品質量和以消費者為中心的策略，成功改變了競爭格局，贏得了市場的青睞，成為了優秀的競爭者。這一轉變表明，類似於他們的許多中國企業已經將他們的經營重點聚焦於理解真實的消費者偏好，這是很多跨國企業未曾仔細關注過的。
這些本土品牌並不是通過低價競爭的。本來他們在市場營銷和執行方面並不領先，但在過去幾年裏，他們透過學習，適應和創新改變了競爭格局，成為了優秀的競爭者。
中國式創新正在改變競爭格局
在理解了中國本土企業崛起背後的重要因素後，我們可以對這些企業崛起背後的中國式創新作出更多瞭解。中國在很多行業中已經超越了曾經的全球創新者。當然中國在一些方面還有許多問題，不過，從社會結構、城市發展、可持續發展戰略以及消費品市場等多個維度，中國的發展均呈現出蓬勃的生機。不少中國企業能夠將以消費者為中心的發展模式運用到不同的行業，特別在將傳統行業轉變為以消費者為中心的行業方面表現最為突出，推動了市場的進步。
以汽車行業為例，我們不難發現中國汽車行業呈現出獨特的以消費者為中心的特性，這與西方製造商主導的模式形成鮮明對比。在中國，整個汽車行業致力於滿足乘客的需求，甚至為消費者創造新的需求，而非僅僅關注駕駛者的體驗。中國消費者更傾向於享受座艙內的舒適體驗。由於不少城市的交通經常擁堵和道路狀況並不理想，汽車製造商在設計和生產汽車時，更多地考慮了乘客的舒適感、需求和期望，從而打造出符合中國市場特點的汽車產品。這種以用户為中心的設計理念，使得中國消費者在乘坐汽車時能夠享受到更加愉悦和多樣性的體驗，即便在交通擁堵的情況下也能保持舒適和便利。不是説駕駛體驗在中國汽車行業中不重要，它亦非常重要，但乘客的舒適度和滿意度是製造商更為關注的關鍵因素。
同樣在消費電子領域，蘋果品牌作為市場中的佼佼者，以其優秀的產品設計與質量和高度的標準化，在中國電子消費市場一直佔據着領先的市場份額，表現不錯。然而中國品牌如華為卻不斷地創新和實踐。除了智能手機之外，華為還進一步拓展了業務領域，涉足智能家居用品，和汽車等領域，打造出一家龐大的面向消費者的綜合商業體。
這種以消費者為導向的轉變不僅具有前瞻性，更是為其他行業的發展注入了創新的活力。更重要的是，這種變革在全球範圍內尚屬罕見，毋庸置疑，它將成為中國品牌引領未來行業多元化創新發展的一個重要趨勢。在高風諮詢的戰略框架理論中，我們將這種打法稱之為戰略的「第三條路」：適時、連續跳躍的戰略。
推動中國創新的關鍵力量
推動中國創新的力量不僅來自於消費者和企業，政府的政策支持同時亦非常重要。中國政府在政策執行上呈現出獨特的風格。就政策導向而言，其不僅着重於口頭層面的支持，更包含了實質的支持措施。儘管不同的國家在給予企業的政策支持方面都有所作為，但中國在政策制定方面擁有一套較為深思熟慮的規劃體系，對何時採取行動、如何實施的具體步驟比較有把握。他們的5年規劃制度為企業們提供了指導性，使它們能夠依託政策導向實現既定目標。企業可以在未來5年內持續開展創新活動，毋須擔心政策變動帶來的風險。
同時，中國的創新需要企業高度的效率。許多處於初創階段的製造業企業的服務人員，均展現出了卓越的執行力與迅速的響應能力。他們渴望深入了解各項事務，以確保工作的順利進行。中國消費者也習慣了這種高效運作的速度，習慣了新事物和創新的出現。同時，消費者同樣容易對一成不變的事物很快感到厭倦。因此，企業們必須尋求一種更為有效的解決方案。如果我們僅僅滿足於過去的某些成就而不與時俱進，消費者很可能會選擇轉移到其他品牌或產品。
跨國企業在中國競爭的關鍵點
隨着市場的變化和中國式創新的崛起，跨國企業需要重新審視他們在中國市場的戰略。Patrick認為有3點成功的關鍵因素。第一，是保持對市場需求的響應速度。第二，是建立以消費者為中心的商業模式，而不是像過去以產品或渠道為中心。第三，也是最重要的因素，就是全球總部需要給予跨國公司在中國的本土團隊足夠的信任。如果本土團隊總是需要將所有事情都傳達回總部等待反饋和決策，企業將會很難立足於中國市場，建立與中國本土市場的貼合度，以及滿足對中國市場消費需求的響應速度。
對跨國企業而言，落實第三點往往很難，因為西方的跨國企業總部，常常擔心賦予本地團隊決策權後會失去對局面的完全掌控。例如德國企業無論面對哪一個市場，他們都希望在行動之前了解一切，尋求確定性和安全感。然而，在中國變化那麼快，那麼多樣性的市場中，要在行動前了解每一個細節幾乎是不可能完成的任務。在這種情景下，與一位（或一些）了解中國市場的人士合作（最好是中國人），將會有效幫助跨國企業在中國市場取得成功。
在複雜的中國市場擁有一個值得信賴的夥伴至關重要。許多跨國企業常常面臨的挑戰在於，他們經常堅持在行動前需要全面掌握所有信息，不過這樣做往往會錯失良機。速度與執行力同樣重要，但更為關鍵的是總部應該賦予中國市場運營團隊適當的決策權，使他們能夠根據當地市場環境、文化背景和實際需求靈活有效和敏捷地執行戰略。總部負責傳遞企業的核心價值觀和基本準則，在這一框架內，中國團隊可以結合實際情況高效自主地執行任務。
跨國企業作出調整的必要性
在中國創新的浪潮中，跨國企業需要如何應對變革？企業是否已經做好了改變的準備？正如Patrick所言，如果企業尚未準備好改變，那麼無論掌握了多少知識，最終都難免走向失敗的結局。這好像你購買並閲讀了一本書，但如果你無法或不願將其中的智慧應用於實際，那麼你所學到的知識便始終只能停留於書本之中。許多企業正是因為未能及時作出改變而最終走向衰敗。
想要具備以上3個成功的關鍵因素，跨國企業就必須做到以下幾點：結構性變革、領導者的親力親為、以及企業內部的全面轉型。這些任務需要企業領導者付出實際行動，以適應中國動態變化的市場環境並解決所面臨的挑戰。
很多跨國企業未能在中國市場取得成功，原因往往來自企業內部，尤其是與總部有關的內部因素。從溝通層面來看，負面信息總是比正面信息更有吸引力。而在企業運營層面，一旦出現問題，尋找各種藉口似乎已經成為了一種常態。然而，現實情況是企業或個人不願進行必要的內部調整，或不明白需要作出調整的原因，最終才導致未能取得預期的結果。企業領導者必須正視核心問題並承擔責任，而不是一味尋找藉口，忽視問題的本質。
要成功融入中國市場，企業領導者必須迎難而上，親身參與市場活動，並在這一過程中了解中國消費者的需求與想法。通過深入的觀察與互動，更好地理解中國市場，並制定出符合實際情況的創新戰略。對於全球其他市場，尤其是新興市場，這一原則亦同樣適用。
我非常認同Patrick的觀點。不少評論者會説外資在中國不能成功是因為中國的經營環境不善，對外資不公平和存在許多風險。也許這些部分（甚至全部）的原因在某些程度存在，但Patrick告訴我們外資（至少是那些在消費品行業的外資），他們的業績好不好主要是源自於內部的原因。總部聽不聽本地團隊的意見？總部與本地團隊在決策質量和速度是不是夠與市場所需要的匹配？外資有沒有充分和及時了解中國消費者的需求，以及有沒有充分了解本土競爭者的競爭手段和發展速度？外資的創新能力符不符合市場的需要？
按Patrick所言，那些外資以為憑他們的品牌和原有的產品，便能在中國市場取得勝利和一勞永逸，那是天真的。我同意他的觀點。
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