電視行業烽煙起「競合無間」創多贏|凌羽一

這給我們的啟示是：企業不能再靠「食老本」，而是需要不斷地去理解我們的「消費者」，深化和他們的關係，更進一步是我們怎麼樣抺去行業「壁壘」，「跨界聯合」，以整體的「大局思維」去思考如何在「競爭」與「合作」並存的世界為消費者及社會創造價值——這就是近年流行的「競合戰略」的概念。

「競合戰略」的起源

「競合戰略」一詞最早出現在1996年，「博弈」理論與實務專家哈佛大學商學院的亞當．布蘭登柏格教授（Prof. Adam Brandenburger）和耶魯大學管理學院的貝利．奈勒波夫教授（Prof. Barry Nalebuff）出版《競合戰略》一書，迅即在企業界和學術界掀起一股熱銷和討論的新浪潮。簡單的說，「競合戰略」就是「競爭」與「合作」互為融合的商業戰略。

其實，遠在中國春秋戰國已有這種「競合」概念的記載——成語「合縱連橫」就是源自戰國時期。七國中，齊、秦兩國最為強大，東西對峙，互相爭取拉攏盟國，進行「競爭」與「合作」並存的外交、軍事戰略。「合縱」就是南北縱列的國家聯合起來，共同對付強國，阻止齊、秦兩國兼併弱國；「連橫」則是秦或齊拉攏一些國家，共同進攻較弱國家，以達到兼併和擴展土地的目的。國家與國家之間在外交及軍事的層面之上時而「競爭」，時而「合作」，亦敵亦友，可謂是「競合戰略」的系統性起源。

「競合者」渾身解數

《競合戰略》書中介紹了「競合者」（coopetitors）的概念，其中包括五大「角色」——「企業」（company）；它的「顧客」（customers）；它的「競爭者」（competitors）；它的「供應商」（suppliers）和它的「互補者」（complementors）。以蘋果和三星為例，他們是手機領域的一對傳統「競爭對手」，但是他們彼此間也存在著「合作」的領域。蘋果的iPhone手機和平板電腦採用的是三星提供的面板技術；而三星也使用了蘋果公司的部分專利技術。兩大「手機巨頭」不僅是表面的「競爭者」，與此同時，也是「互補者」、「合作者」。在同一時空下，「競合者」互為不同角色，彼此間建立起、多方面、多思維的「價值網」關係，可以互相依賴、生存、共生，然後共同創造價值，這就是競合戰略的其中一個特質。

回到 ViuTV 與「毛記電視」的合作，就是個應用「競合戰略」理論的本地案例。他們的共同目的是——為觀眾創造更多元化的節目內容——ViuTV 剛剛開台、末能籌劃一些「必贏」的䑴艦式「綜藝節目」，而「毛記電視」則缺乏網絡世界以外的「實體渠道」把節目傳送給更 mass 的觀眾朋友。他們深知在電視行業中，尤其是新興媒體不能夠獨善其身，與其「單打獨鬥」，不如思考怎樣通過策略合作達至「雙贏」，甚至「多贏」的局面。

從 PARTS 思考「競合戰略」

兩位學者在《競合戰略》書中為我們提供了有系統的思維框架 PARTS，讓競爭戰略「落地」執行。經歸納整理後，現總結如下：

P – Players 參與者

在建立整個「價值網」（Value Net）之前，我們需要清楚知道「創始成員」為何？「參與者」彼此間有著怎樣的「競爭」和「合作」關係？

在思考這個維度時，營銷人應問問自己以下的問題：

A – Added Value 附加價值

參與者一同建立「價值網」的目的是希望彼此間的協同效應能創造出更大的「附加價值」，每位參與者創造怎樣的「附加價值」？各自擔當的「角色」是什麼？誰是「主導者」？誰是「配合者」？

在思考這個維度時，營銷人應問問自己以下的問題：

R – Rules 規則

建立「價值網」必不可少的部分是訂立系統性的「遊戲規則」？怎樣的規則才能最大限度地發揮參與者所長？參與者的「話語權」怎樣分配？如何釐清各自的「權利」和「義務」？

在思考這個維度時，營銷人應問問自己以下的問題：

T – Tactics 戰術

在「價值網」中的參與者是怎樣看待這個生態系統的？當我們認為自己在創造價值的時候，他們是否也會這樣認為呢？彼此間暢順的交流和溝通，有助互相瞭解各自的期望值，並可進一步提升「價值網」的資訊透明度。

在思考這個維度時，營銷人應問問自己以下的問題：

S – Scope 範圍

接下來我們需要思考「價值網」的「覆蓋面」有多廣？覆蓋的深度如何？是否適合繼續擴展或縮減「價值網」的範圍？

在思考這個維度時，營銷人應問問自己以下的問題：

以上述問題為框架和方向，全面地深入思考價值網中的每個細節，才能令「價值網」的參與者發揮最大的協同效應，創造最大的「附加價值」。「價值網」的發展會隨著時空轉移而發生改變，是一動態的過程，我們必須持續地檢視其變化動向，適時調整策略。

「這個世界從來沒有夕陽的『行業』，只有夕陽的『企業』」—— 有人可能會說傳統電訊業（如固網電話和傳呼服務）、菲林沖曬業、書報印刷業等都是「夕陽行業」，但羽一卻認為「行業」的定義應該按消費者的最終「解決方案」(Jobs-to-be-done，JTBDs)劃分。例如，傳統電訊業應該屬於社交溝通平臺行業，為消費者提供彼此溝通交流的工具，只不過是由「固網電話」，「傳呼機」轉移為「智能手機」通訊而已——「傳訊業」的「靈魂」從不曾「死亡」，只是在不同的時空以不一樣的「肉身」或「形態」出現。然而，值得我們注意的是，如果企業不能深入洞察到消費者的「痛點」(Pain Points)，繼而推陳出新，甚至是通過「跨行業」合作，為消費者提出與時俱進的「解決方案」，最終卻真的會成為「夕陽企業」，在不知不覺的瞬間湮滅於塵世中……

「你不需要吹滅別人的蠟燭來點燃你自己的蠟燭。」——美國金融家，華爾街怪傑伯納德·巴魯克（Bernard Baruch）曾經這樣說。這個世界從不應該只存在「你贏我輸」或「你輸我贏」的惡性競爭，如何可以「共創」、「共生」、「共贏」是新時代企業需要領悟和實踐的思維模式。的確，商業世界裡面沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友。與其鬥得魚死網破、玉石俱焚，不如在「競合」世界的「友情歳月」中求同存異、共生共贏，從長遠和宏大的觀點角度思考如何共襄壯舉，擦出協同無限的「愛火花」，為企業、顧客、競爭者、供應商、互補者，以至是社會建構一個神秘而和諧的商管「香格里拉」！

（圖片來源：作者提供）

（封面圖片：ViuTV、毛記電視logo）