知過即改成大善，坎坷過後有「黎明」？|凌羽一

面對「關公危機」，黎明「第一時間」透過 Facebook Mentions 以「視頻直播」方式向購票觀眾鞠躬致歉，他能主動站出來承認錯誤及疏忽，那份「勇氣」和「誠意」贏得了各界的肯定和稱讚。本次事件牽涉不同的政府部門（如消防處、食環處等），黎明對此也是考慮周詳，主動為有關政府部門解話，澄清事件責任不在政府，以免其他部門回應事件時可能引起的更大矛盾。與此同時，黎明也是始終站在消費者角度設想，「實時」跟進演唱會的補救措施和發佈事態的最新進展消息，並讓觀眾自行選擇退票或補場。經過多番努力，主辦機構最終選擇「折衷」辦法，拆除了防火物料帳幕，演唱會得在4月29日演出，但是原本計劃的 4D 效果將會有所影響，還衍生了環境噪音的問題。縱然這最後解決方法未能「臻善臻美」，但其處理手法也讓公眾感到已經是「盡力而為」了。

策略公關危機管理「三步曲」

在資訊光速流通的數碼新時代，品牌「關公危機」的爆炸力十分驚人。在各種社交媒體興起的背景下，傳統召開新聞發佈會的做法已不再是「唯一途徑」，因此建立全面的「策略公關危機管理」機制變得更形重要。

一般來說，策略公關危機管理可以分為：「危機預防管理」(Pre-crisis Management)、「危機當下管理」(In-crisis Management) 及「危機後續管理」(Post-crisis Management)三步曲。三個階段關係密切，環環緊扣，形成了一個不可分割的有機管理體系，品牌管理者應對每個階段予以同等的重視。綜合多個不同學派的理論與多年的案例研究，羽一就上述的三個維度歸納了下列的「策略公關危機管理15訣」，並試以黎天王這個「成在無意有心間」的案例加以說明——希望這座「喜」從天降4D太空山的隕石可以為諸位「營銷達人」攻出一車又一車價值連城的羊脂白玉。

第一步：危機預防管理

在危機為爆發之前，應建立足夠的「預警機制」，防範於未然，把「佛地魔」的「分靈體」殲滅於「搖籃期」中。

1. 知己知彼法則：及早研究可能引爆危機的因素；搜集多方面的資料，不論是第一手、第二手、甚至第三手，包括本地及國際的資料來源。營銷人可以參考本地或國外，行業內或其他行業的相關案例，例如演唱會的主辦機構應該事先研究本地消防條例，搜集國內外同類型演唱會的成功舉辦經驗或失誤例子，加以借鑒。

2. 全兵皆將法則：為員工提供品牌危機管理的培訓，讓他們明白相關知識的重要性；在培訓以外，公司也應該從日常生活開始，建立一套厚實的企業文化，培養所有員工的「危機感」，使他們更容易察覺得到關於品牌的細微變化。要讓他們時刻牢記：任何細節都不能有一刻、一絲放鬆，否則很可能會「一失足成千古恨」。本次演唱會的帳幕物料就是一個好例子，布料雖然是防火料，但卻未核實經規條認可，由此引發了一場「關公危機」。

3. 體系煉成法則：建立良好的控制體系，全面監察著品牌管理的週期及系統，步驟包括：進行研究、全面宏觀分析、制定策略、執行以及評估。建立危機管理的策略和體系的目的是提供了一個「框架」、「流程」讓我們可更有系統地應對各種突發情況。根據已累積的經驗和行業分析，使可以預測和分辨不同類型的危機，以及建議相應的解決方案。

4. 八府巡按法則：建立一個獨立的監察團隊，專門負責品牌公關方面的監測工作。在這個新世代，除了線下的傳統媒體，網絡媒體及網上論壇的影響力都非常大，兩者的監測都需要兼顧。企業可以考慮聘請研究機構、新聞剪報機構及網絡公關監測機構等作相關的工作。假如只有體系，而沒有嚴格的監測、監管、監督，一切也只是「空談」。

5. 危機預演法則：定期舉行如「火警演習」般的公關及品牌危機演習，增加員工團隊對危機的警覺性，以及提高他們應對危機的技巧和實戰經驗。當真實的突發情況來臨之時，團隊依舊可以沉著冷靜應對，消弭災難。

第二步：危機當下管理

危機一旦不幸發生，在「拆彈」的時候應以下列處理原則為依歸：

6. 左圈為本法則：從大眾利益出發考慮，把「左圈」（主要持分者）的訴求放在首位。深入分析他們在事件中的「痛點」(Pain Points)是什麼，從而提供最為合適的「解決方案」(Jobs-to-be-done, JTBDs)。以這次演唱會風波為例，當觀眾得知演唱會可能會取消時，心理是充滿焦急的情緒，擔心演唱會是否能如期演出？如果真的需要取消，主辦方會有怎樣的安排？……正正是出於對觀眾擔憂的理解，黎明迅速在自己的Facebook，以視頻直播方式第一時間交代最近詳情，令資訊「透明化」；為受影響的觀眾安排退票選項，受影響觀眾可以自由選擇是否退票；由於4月28日首場表演取消，他成功爭取安排5月4日加場演出。補救措施的「人性化」處理，切實體現了「左圈帶動」、「以客為先」的大原則。

7. 分流應對法則：預先設定公關危機的程度（嚴重，中等，輕微等）與相對應措施。當危機出現時，先評估其嚴重性，繼而執行相應的補救措施。如果危機是輕度的，負責組織的部門可以在部門內抽調人手並行運作，解決問題；如果危機屬嚴重的，必須建立跨部門特別工作小組，經過全面和深入的討論，迅速作出「生死攸關」的判斷。這次演唱會的危機事態嚴重，從提出的解決方案可以看出絕對是一個跨部門的協作過程，有負責與政府部門緊密溝通的、有負責退票手續事宜的、有負責場地設施跟進的，當然還有黎明本人負責消息發佈的。

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