校長領導與知識領導

在上期「教評心事」，筆者曾向讀者介紹三個核心的知識領導者的角色和任務：

• 知識遠景建構者
• 知識交流促進者
• 知識分享模範者

在本期「教評心事」，筆者嘗試討論校長領導與知識領導的關係。

帶領學校走出傳統的框框

每天，校長面對校內與校外各式各樣的問題和需求，當處理某些要求時，又會帶來另方面的問題。這十多年間，香港推行教育改革如火如荼，令校長面對的挑戰更為嚴峻。今天，中、小學校長不僅需要管理學校的工作，還要與時並進，帶領教師重新思考學校教育的目的，並從現今學校的慣例中變革，以迎接社會的轉變。全球化經濟加劇勞動力競爭，迫使畢業生進入更大且競爭更加激烈的市場。現今社會期望學校領導對所有這些社會轉變所帶來的壓力作出適時的回應。作為二十一世紀的教育工作者，尤其是校長，我們應該嘗試帶領學校走出傳統的框框，開闢新的路徑及方向。

校長作為學校的主要負責人，可以對學校各層面的發展產生重大影響。Hallinger和Heck（2010）回顧大量的實證研究，發現成功的學校領導能為學校創造條件，令教師的教學和學生的學習更有效進行，並能替學校建立專業學習和變革的能力（Fullan，2001;Hallinger，Bickman and Davis1996;Hallinger and Heck 1996; Heck，Larson和Marcoulides 1990; Leithwood等，2010; Marks and Printy 2003; Mulford and Silins 2009; Robinson，Lloyd和Rowe 2008; Wiley 2001）。 這二十年來，學術界越來越多的研究探索學校領導的來源、手法及不同的領導方法如何影響學校的表現（Gronn 2002; Leithwood et al。2009; Ogawa and Bossert 1995）。

學校成功取決於校長

Kurland, Peretz & Hertz-Lazarowitz（2010）指出，學校取得成功根本取決於校長，因為校長是學校主要負責人，專責監察教師教學和學生學習的成效（Dinham，2005; Fullan，2002 ; Sergiovanni，2001）。校長作為學校領導會為學校教師設定方向，確保教師的專業發展，鼓勵教師間彼此分享學習以提升個人的教學效能，從而影響學生學習的成效（Leithwood和Riehl，2003; Hallinger，2003; Bell et al，2003; Voulalas和Sharpe，2005）。Kurland等人（2010）認為校長對於學生學習的的成效影響以間接為主。僅僅從20世紀60年代開始，學者開始明確地研究校長領導對改善教學質量的影響（Bossert等人，1982; Hallinger和Heck，1996）。 Kurland等人（2010）主張，校長領導對改善教學質素的影響可能是透過校長賦予教師一種目標感 （a Sense of Purpose），從而使教師團結一起，繼而進一步推動教師實現其個人最深切的願望，並達成雄心勃勃的目標（Leithwood和Riehl，2003）。 Hallinger和Heck（2010）進一步指出，雖然學校領導作為學校改進的催化劑，但領導力的性質及其影響都是由學校的歷史和現狀而定。學校的學術架構（例如課程指引、教師團隊合作）、學校規範（例如對學生和教師的實際支持，專業學習，公開溝通文化）及持續的組織發展歷程（例如參與決策的機會、資源分配、校外政策對校政的影響）為學校領導創造機會和制約因素（Bridges，1977）。學校改進的有效領導者必須對這些背景特徵作出恰當的回應。

Hallinger和Heck（2010）認為，沒有一種單一的領導方式可以幫助所有學校成功變革。領導風格和策略是否有效要視乎學校實際情境。校長必須掌握學校的學業表現及學習成果的「初始狀態」以及隨著時間的推移發展（或衰退）時的這些條件的變化作出回應。 Hallinger和Heck（2010）指出，學校的文化或教育改革能力應被視為成為改革干預措施的重要目標之一，同時加強領導力度。事實上，領導力和學校改善能力是一系列系統關係的一部分。校長必須兼顧學校各式各樣的不同需要才能替學校帶來持續改善。 Hallinger和Heck（2010）指出，校長必須推展參與式領導collaborative leadership，而不是校長單獨擔任主管領導，才能提供更可持續的學校改進道路。學校改進過程中應更廣泛的包括不同的領導者，以擴大學校的改進能力（Caldwell，1998）。校長如需為學校推行改進，其中一條路徑就是推行知識管理。

校長的策略

現實地說，校長已不再是學校的知識來源，如需推行知識管理，校長需要有適當的策略。正如筆者在以往發表的文章提及學校裡最珍貴的，不是其硬件、校舍和設備，而是學校裏所蘊藏的知識。這裡所談及的知識不單是指學生在課堂或課本所獲得的知識，亦包括教師在學校工作過程中所獲得的知識。學校知識管理的其中重點是要將教師的內隱知識轉換為外顯知識，因為只有將知識外顯化，才能透過資訊科技儲存於資料庫中，並經過適當地分類、儲存後，有助於知識的分享與再利用。因此，學校如何整理教師內隱知識，並轉化為外顯的組織知識，再透過知識分享傳遞給校內的其他教師，就是知識管理的關鍵成功因素。此外，學校應提供平台讓教師分享在學校工作過程中所獲得的知識，讓知識能自由順暢地流動，讓需要知識的成員可以方便地獲取對他們有用的知識。其實，教師在學校工作過程中正肩負著知識工作者（Knowledge Worker）的任務。Bukowitz和Williams（1999）指出在像學校這樣的知識密集型組織中，校長已經不再是唯一的知識來源。校長如需推行知識管理，應嘗試塑造自己在學校的位置不再位於學校組織架構的頂端而是在學校組織架構的中心，即是說校長應盡量置自己於學校組織架構的中心，以便收集學校組織架構中各層面、各階層的資訊，以促進學校組織內的知識交流。另一方面，校長作為知識領導者需要具備能力及把握機會，發掘組織中有潛在價值用途的知識。教師在學校工作過程中正正需要經常運用其個人已有的或學習需用的工作知識作個人的專業判斷（Decision Making），這種知識不只是「知道什麼」Know-What而是「知道怎樣」Know-How，這是一種應付日常工作（包括教學工作、關顧學生工作、家長工作及籌辦活動工作等等）上所需要的經驗、知識及技巧。學校可以收集（collect）、分享（share）及發放（disseminate） 教師在學校工作過程中所需要的知識 （Petrides & Nodine, 2003），學校亦提供機會讓擁有相關知識的教師與其他教師相互分享一些有創意且效果良好的做法 （sharing of innovative and good practice），以減少工作上重複缺失並盡量延緩知識的流失 （avoiding duplication and discouraging the loss of valuable knowledge） （Thambi and OToole, 2012, 91）。學校也需建立有效的知識分享與管理機制，促進教師的知識能夠持續增長，在學校中實踐知識管理顯然已是知識經濟時代中學校的重要任務之一。因此，企管學大師德魯克Peter Drucker（2002）認為，在知識型組織中實現領導的唯一途徑是「多與組織中具有某方面專業知識的專家交流；認識他們並被他們所認識；指導他們及聆聽他們；在適當情況下挑戰他們向更高目標發展，鼓勵他們」。校長必須從提供知識轉移到促進教師之間的知識共享和獲取。正如企管學大師德魯克Peter Drucker所說，校長應該多花時間與他們的老師認識，並且被他們所認識；指導和引導他們；聆聽他們及了解他們的需要；在適當情況下挑戰他們向更高目標發展，鼓勵他們在日常教學生活中大膽創新。

上文已向大家介紹校長領導與知識領導的關係。下次將嘗試深入討論校長領導的風格與知識領導的關係。