在上期「教評心事」，筆者已探討三位領袖如何運用平衡性想法解決工作中所遇到的矛盾；在今期「教評心事」，筆者將就校長如何以雙焦點方式來處理學校中的矛盾。
校園工作充滿挑戰，主因為工作性質複雜，且須面對不同持分者之間的矛盾，也會碰上不少棘手問題，會讓校長工作陷入困境。筆者在上期已列出Bower所述的矛盾，除此之外，學校裏尚有很多看似矛盾的概念或想法，對校長、教師、家長及學生皆有影響。可是，這些看似相互砥觸的想法在某些情境中卻又可以並存，這樣的雙焦點方式來思考及處理學校中的矛盾可能會帶來一些轉機，例如：
「人們不會為獎勵而工作」對「人需要獎勵而工作」
教師和員工在學校工作最大的意義就是學生學習的成果及個人成長（Lortie, 1975）；然而，他們也承認讚賞、非正式的獎勵等是一種重要的支持及認同。
「計劃總是必須修改」對「仔細計劃」
對於建立新的課程或計劃而言，事前仔細規劃非常重要；但是，推展新的課程或計劃時，可能遇上意外，局面也不斷變化，需要不斷更新計劃（Louis & Miles, 1990）。靈活規劃，才能應對變化，提升工作效益。
「不斷改變」對「保持現狀」
根據Fullan（2001）的研究，學校和師生上下須不斷求進，學校才可以成功；然而，如果學校並不維持穩定，學校很難實踐任何改革計劃。校長要平衡穩定發展與保持改進，讓學校可以持續發展。
「教育是認真的工作，應該認真對待」對「教育是需要放鬆，玩得開心」
學校教育可謂社會最重要一環，務須致力認真發展、嚴肅看待；雖然如此，我們仍應追求令校園教育感覺輕鬆和快樂。努力工作與天馬行空的想像力、幽默的講課並無任何衝突。
「學校事務需要管理」對「協調在學校是不可行的」
隨着教育行業發展日趨專業，學校工作更形複雜，各項工作須按程序分工，再由不同小組合作處理；校內科組等單位繁多，在學校內部時有溝通協作，架構複雜，難以系統及規律地管理；可是，如學校不能管理和協調，學校內的個人或小組協作和溝通將失效，亂象頻生。
「遵循當局指令」對「創造性地不服從」
縱使政府當局對校長有調職、解僱或降級的權力，但校長不能因而成為傀儡。如有助滿足學生學習所需，校長應主動改變既定政策及規則。校長須在工作中尋找合適的空間，一方面可以「獨立自主」，另一方面又可以對當局「忠誠的主線上有點偏離」。這是校長這項工作的必要條件（Morris et. al., 1984）。
「學業成績是教育成果的唯一真實衡量標準」對「學業成績作為衡量教育成果其中一個標準」
很多人仍然視學業成績為衡量教育成果的重要標準，因為這似乎最能展示學校常規學習的指標；可是，教育的使命不僅止於提升學生學習表現。因此，學校應該不斷尋找和發展其他持久的評估方法以了解學校的整體工作成效。分數固然不可忽略，但不要只着眼於學生成績。
「平等分配資源」對「分配資源在最需要的地方」
校長日常需不斷在公平（普遍分配資源）和質量需求（投入資源做最需要的事情）之間覓得平衡；學校目標應是兼顧兩者所需。
「不要太快改變事情」對「快速變化，有所作為」
學校改革即改變教育模式和方法。當學校推行新的計劃，校長需要在效率與謹慎之間的鋼絲上步步為營──走得太快會破壞變革，走得太慢又容易招致失敗。
「不要做出決定」對「在你確定之前採取行動」
校長要兼顧管理和領導工作，因此既要勇於行動，亦要謹慎思考。未有周詳計劃前立刻行動，容易導致出錯；然而，思前想後、顧慮太多卻又容易癱瘓工作。工作中固然要自省，但也要時刻細思行動背後的理念，以便取得平衡。
「委託他人」對「自己動手吧」
如何分配領導等權力是學校領導的核心問題。校長需要站在工作前線，但同時也必須對下屬的領導有信心。如領導和下屬之間沒有合適的張力，領導者要麼變得不堪重負，要麼易重覆他人的錯誤。
校長每天都受這些矛盾或模糊困擾；身為學校領導，既要考慮工作的實際困難，也要兼顧教育的使命和價值，並不容易。教育工作在理想和現實間求取平衡，可謂與中國陰陽並濟相生的概念十分相似；兩者相互調和，才能成功。如校長能在上述各項矛盾或模糊中，覓得調和、折衷之道，則對學校處理目前工作和規劃長遠發展而言，助益殊深。
Deal & Peterson（2016）認為這樣以雙焦點方式來處理學校中的矛盾或模糊對於校長日常管理、領導學校來說十分重要。在日常管理工作中，為了解決不同矛盾或模糊，校長當以「平衡」之策應對，以助改善局勢，令校園工作氣氛更見和諧。學校教育牽涉持份者眾多，各人理念、價值觀自有己見；校長工作時，也要考慮各人在學校這文化背景下可能抱持的不同價值觀。當校長發表任何意見、採取任何行動時，須徹底思考言行對不同人可能產生的不同意義，以作出最理性、合適的選擇。比方說，一封電子郵件可能意蘊深遠；一個簡單的讚許可能會治愈過去因小衝突而出現的傷口。
總結而言，校長每一天都需要佩戴一副雙焦點的眼鏡，以之細心觀察，審視各項工作在現實和理想間的不同特點和制肘；以澄明心智慎思明辨，平衡各方所需，才能幫助學校調整步伐，走得更遠。
至於如何達到以上目標？礙於篇幅所限，筆者將在下期「教評心事」中繼續說明具體的實踐方法。
參考文獻：
Bower, P. B. (1989). Living the leadership paradox: The pivotal points of leaders’ signals and signaling. Unpublished doctoral dissertation, George Peabody College.
Deal, T. E., & Peterson, K. D. (2016). Shaping School Culture. John Wiley & Sons.
Fullan, M. (2001). The new meaning of educational change (3rd ed.). New York: Teachers College Press.
Morris, V. C., Crowson, R., Porter-Gehrie, C., & Hurwitz, E. (1984). Principals in action: The reality of managing schools. Columbus: Merrill.
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