某機構主席請我指導一位履任不久的CEO。我通常先由一個機構的目標作起點:「你最希望達到怎麼樣的願景和目標?」
他說:「我需要有權力。」
我期望他會說一些三年計劃、革新營運之類的目標,故他的答案實屬出乎意料之外。我怕聽錯,想澄清:「你對機構的最大目標,就是集中權力?」
他眼睛碌碌,理所當然地答道﹕「當然了,沒有權力,我的下屬不會聽我指揮,達成目標。」
這是典型的新丁面對如夢初醒的現實──當了一把手不代表就能駕馭同事,雖然「坐正」,但仍在大小事務上,面對下屬不聽「你支笛」,在執行過程中製造阻力。於是,爭取和掌控權力漸變成最逼切性的目標,其他的都變得次要。
坊間對權力的認識是陌生的,或會認為權力是洪水猛獸,因為「權力產生腐敗」!厭惡與否,我們每天在家、在職場,都與權力共舞。打工仔總覺上司濫用權力,自己無權便是無能為力;而新丁CEO或校長等第一把手,不是避忌用權或不敢用權,便是過分集權,怎樣也推不動同事改變固有行為。大家似乎不斷笨拙地在權力的誤區裏浮沉,不停出錯。
新任主管通常在兩種誤區裏徘徊﹕一種是不敢行使權力,怕下屬反感和反彈,更愛用「搭膊頭」、buddy buddy的大好人方法;另一種是該用權力時而不用,不該用時卻用得過多或太盡。
學習使用權力之先,必須認識權力為何物。權力分為正式權力(formal authority)及非正式權力(informal authority)。當你被委任為CEO或校長的職務時,你便被賦予正式權力,以完成明文的職務說明(job description)。
非正式權力則來自你的聲譽、政績、誠信、能力、價值觀和信任,逐漸構建起來,是下屬賦予給你的不明文「契約」──當你能符合人們的期望時,他們會願意多給你非正式權力。
事事用職銜(正式權力)來要求員工改變思維及做事方式,並不持久;員工不服氣,長遠會用不同方式抗拒執行指令。非正式權力通常較能影響同事的行為及價值觀,能推動員工,讓他們心悅誠服地擔當職責及進行變革。
有權不敢用 影響紀律
空降而來的新丁一把手,如果是行外人或沒什麼獨特的往績及聲譽,在上任前期,他只能依仗正式權力,清楚表達對員工的要求及服務素質;但同時亦要致力培養非正式權力,例如建立誠信、處事公平公正、提升自己當一把手的能力。我經常建議新丁CEO及校長「剛強壯膽」,拿出勇氣行使正式權力,做好企業紀律、公正公平地處理人事糾紛。
有一位履任不久的CEO問我:「有些人表現不達標,態度亦散漫。但能幹的卻不服我,諸多是非。」
我聽了一會後,問:「員工多半不喜歡改變,包括轉換老闆。你剛上任時,有沒有召集會議,向大家說清楚你的要求?」
他坦言:「我怕這樣做只會令他們更反感,故遲遲沒有說出我的要求和原則,認為先要遷就他們和紓緩情緒。」
我回答:「你有正式權力召開會議,講清楚你的要求,解釋團隊的目標,這是你的份內事和職責。對表現稍遜的人給予反饋,與個別不滿你的人開門見山地探究心病,全都是你的正式權力範圍內的工作。你是有權不敢用,這會影響公司業務。」
新丁要熬過剛上位時,那段只能倚仗正式權力的時期,緊記別人反正都會抗拒新人事、新作風,不能為了取悅他們而把公司的目標和紀律擱在一旁,這可能反令同事瞧不起自己,贏取不到他們的尊重和信任,也完成不到公司對一把手的職務說明。
贏尊重信賴 非靠請客吃飯
建立非正式權力,是刻不容緩但須耐心培養的事情。有一個常見的誤區,就是一把手只擺出友善一面、多請吃飯、採取寬鬆政策,以討好大家。
其實,贏取大家的尊重和信賴,不是請客吃飯那麼簡單。實質一點,你雖然「未夠班」,但同事看到你將勤補拙,是第一個上班、最遲下班的人,更不會用「放權」為藉口不做事,而是親力親為,與團隊一起經歷每個挑戰,同事也漸覺你在前線明白實際情況,能接地氣。
我在管理毛衣廠首四年,不放「銀行假」,跟員工一起放勞工假;他們一周上班六天,我也是,他們要加班,我也一起加班;我準時上班,很多時也是最後一個下班。我的在場(presence),除了確立榜樣,也釋出一個深遠的信息﹕我和大家一起共同進退。況且,我確實不懂許多技術,需時惡補,也要調解糾紛、聆聽員工需要或不滿、培養團隊等,確實需要我勤奮學習、親力親為、積極融入團隊……員工看到我的真誠投入,全收歸眼底,我的非正式權力也相應提高。
無論是正式或非正式權力,都是一把手的管理工具,在不同處境下,有節有理地選擇其一,或兩者兼用,並能調節使用的程度深淺——目標是掌控得宜,收放自如。那些大條道理說事事放權或避談權力,實際上卻隨一己喜好及動機,有權用到盡的人,最終可能走上「絕對權力產生絕對腐敗」之路。
新丁一把手的誤區系列 五之二
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原刊於《明報》,本社獲作者授權轉載。