從特首選舉談領袖性格的重要性

特首林鄭月娥周一（4/4）因家庭理由不再參選連任，事隔兩天，政務司司長李家超公布辭職，國務院翌日決定免去其政務司司長職務，李家超隨即於周五晚宣布參選特首。

無論如何，筆者相信任何「認可」候選人都應能滿足中央對未來新特首的「五個善於」（立場堅定、擔當作為、為民愛民、有感召力、有責任心）及「五個有」（有情懷、有格局、有擔當、有本領、有作為）的宏觀嚴格要求。筆者作為企業管治學者，反而希望在此探討究竟一位傑出領袖（包括下一屆特首）應具備怎樣個人性格特質？及如何克服往往自身不自覺的人性弱點？

傑出領袖的共通絕對價值

筆者在2014年底至2015年底，曾在電台主持過一連52集的《校長與領袖同恒》對談節目，分享52位來自不同界別傑出領袖的人生故事、領袖觀與領導心得。除每周報章專欄外，筆者於2016年把對談內容結集出版《領導的價值》一書。

與這些成功領袖交流過後，對「領導力」課題有了新的體會。於最後一章分析總結傑出領袖的共通領導特質與「絕對價值」，揭示一些鮮為人知與具啟發性的觀點，讓讀者領略何謂真正的領導力。

正如書中指出，每個傑出領袖都是獨特的，有各自的能力、性格、風格和處事方式。大部分成功領袖是後天打造而非天生的（leadership aren’t born, they are self-made）。雖然很多領袖特質是天賦的，但有一些是隨着時間經驗及學習賺取來的。

每個領袖有他們較強項和較弱項。筆者認同「情景應變理論」（situational contingency theory），即某些領導能力特質在不同的情景下，其重要性會有所不同。換句話說，不同的領導特質、風格和方法均可達至成功有效的領導力/效果。

除經驗與能力特質外，筆者發現傑出領袖也有「共通絕對價值」（common absolute values），使我們能分辨出一般的領袖及傑出的領袖。拙作總結傑出領導力的十大共通絕對價值如下：

（1）真正的領導力來自內心，優秀領袖必須先了解自己包括核心價值，並先管理好自己；

（2）領袖均為了信念、願景和目標而帶領，而不是為了自我和自身的慾望；

（3）領袖為整個團隊或機構建立共享價值、道德標準和信任文化，並能以身作則；

（4）領袖採取系統思維來平衡各主要持份者的不同期望，並取得平衡和共贏；

（5）領袖激勵及拉動追隨者前行，並經常與後者同行作戰，取得信任，而不是「推動」後者或由上而下地作出指示；

（6）領袖採取「窗戶和鏡子」的理念，即將功勞稱許歸功追隨者，自己則承擔錯失和指摘；

（7）領袖面對困局或危機時保持冷靜，並迅速挺身回應，化危為機；

（8）領袖讓追隨者感受到賦權和被激發，以培育更多領袖，確保共享信念及影響在自己離任後仍能延續下去；

（9）了解領導着比個人更大的群體，往往從機構高點着想，甚少將發生的事情個人化；及

（10）作為改革創新催化者，沉重責任往往超越領袖所享的一些特權，並願意作個人犧牲。

因此，筆者相信傑出領導是一個感召，涉及互信、榮耀和觸動。到最後，其重點還是在於價值與態度的取向。

性格影響領導行為決策

組織聘用CEO或地方選舉首領時往往忽略候選人性格或個性。性格為較穩定能影響很多個人思考、行為、決策與情緒的因素。個人因素如生理、少年經歷、文化、族群、語言能力、教育、家庭背景及其他環境因素也會影響後天性格。

一些歐美心理學者包括Lewis Goldberg於八十年代中漸有共識，把個人性格分為五大項特徵（Big-5 personality model，又根據每項英文字的首個字母組成OCEAN模式）：

（O）開放性Openness

創造性/好奇vs常規/謹慎/保守

（C）盡責性Conscientiousness

嚴謹/細緻/有組織vs隨意/粗略

（E）外向性Extraversion

善社交/有活力/樂觀vs愛孤獨/內向/較被動

（A）親和性Agreeableness

友善/善協作/同理心/正向vs自我中心/喜批判/疑人/好勝

（N）情緒穩定性Neuroticism（or Emotional Stability）

彈性/EQ高/適應力強/自信/淡定vs敏感/緊張/適應力低/情緒化

理論上，每種性格特質沒有所謂好與壞、對與錯。它們不是絕對性而是相對性，且可隨着個人經驗而轉變，有時可因應情景作出調整。某一性格特徵在某些領導位置很有效用，但在其他位置未必最為重要。據粗略統計，個人性格特徵有一半是來自基因遺傳，另一半來自後天環境。到50歲後這些性格特徵趨向穩定，較難作明顯改變。

國際研究結果顯示，大多數最有效的領袖在五個性格層面都取得高評分。作為頂層領袖，一些專家認為（O）、（C）及（A）項特徵對領導力的影響最為重要，愈高分愈有效。

筆者覺得（N）項（情緒穩定性）一般較被忽視，領袖的EQ十分重要，往往要能處變不驚、臨危不亂，也盡量不受負面事情影響個人情緒（特別在與其他人溝通時）。因此成功領袖必須了解自己的性格與強弱點，不斷檢視、改進和提升自己，在工作時盡量平衡自己的不同性格特徵。

根據芬蘭學者O. Martinsen and L. Glaso向1,800名CEO的調查分析，如以（O），（C），（A）及（N）性格評分，女姓比男性似乎更勝任領導崗位，另外，是項調查也發現公職領袖比企業領袖更具創新力（O）、親和性（A）和盡責性（C）。這些結果與一些人的認知有異，也可能受文化因素影響。

這些性格特徵的評分也不一定是愈高愈好。例如領袖如有過分高開放性（O），未必能有效連繫其他人，太創新也會令一些跟隨者感到混亂和未能適應。極高的盡責性（C）或嚴謹性，會容易忽略宏觀大視野，也容易令人有工作狂、單調乏味、完美主義或吹毛求疵等感覺。

極高外向性（E）可激勵跟隨者，但太過分外向會令人感到盛氣凌人或不善聆聽。在親和性（A）上，過分善解人意的領袖可能較難傳達負面意見或制定令人失望的決策。在情緒穩定性（N）上，領導過分自若沉着，會令人感到太過自信、情緒蒼白或缺乏危機感。

公司管治是一種劃分和平衡股權及管理決策權的工具，從而減少股東、董事會和高層管理之間的利益衝突與代理成本。然而即使在過去30年不斷收緊法規及設立更多軟性公司管治守則，企業領導錯失、醜聞或失德事件仍持續出現。這個情況也會出現在公共領域管治上。

必須留意不自覺的人性弱點

領導人能力、價值觀與性格固然重要，筆者認為其他人性因素包括一些不意識自覺的性格特徵，往往更能影響領導的決策行為。因為和所有人一樣，領袖亦有其性格弱點及情緒，間中也有懦弱或不能抵受壓力或誘惑的時刻。有時堅定果斷與剛愎自用只差一線。

因此大機構在招聘高層領導時，應採用更審慎全面的遴選程序，不能單靠履歷硬資料及一兩次正式面試作決定。不少遴選小組在首輪面見後再與候選人隨意茶敍傾談，藉以更了解其年少經歷、性格傾向與EQ，又會主動機密地諮詢打聽該候選人的性格與行事風格。上任後會留意該領導的情緒管理及其他軟性面，需要時及早作出提點，以達致減低出事風險和協助優化其表現效績。

至於作為港區特首候選人，不論其過往履歷、政績表現及領導價值觀，我們更要留意分析其性格傾向和情緒管理。作為頂層領袖，也要了解自己的性格強弱點，並願意不斷作出適應改進。

原刊於《信報》，本社獲作者授權轉載。

何順文

美國西雅圖華盛頓大學工商管理學學士、英國倫敦經濟政治學院資訊系統學碩士、英國百蘭福特大學會計與財務學哲學博士。曾獲頒英聯邦學人（Commonwealth Scholar）銜。 2009至2014年擔任澳門大學副校長（學術）。2004至2009年任香港浸會大學工商管理學院院長兼公司管治與金融政策研究中心主任。1995至2002年任香港中文大學會計學院院長。1998至2004年擔任香港中文大學公司管治與會計披露研究中心主任。現為 Asian Journal of Business Ethics（《亞洲商業倫理學報》）編輯、Journal of Business Ethics、Advances in Business Ethics Research 及南開大學公司治理學術文庫編委。公共服務方面，現任香港企業管治論壇主席、中國高等教育學會理事、香港玉山科技協會理事以及多個國際團體的顧問、澳洲維多利亞大學策略經濟研究中心高級研究員及香港學者協會香江學者計劃學術委員會委員。2014年3月出任恒生管理學院校長。

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