許多人都說中國的國有企業是不可能改革成功的，而管理諮詢公司是沒有方法協助國有企業在任何方面取得進步的。亦或是說，倘若諮詢公司在做國企的項目的話，他們都是在「騙錢」的。
在我於中國30年的諮詢工作中，我曾經協助過不少國有企業，其中包括央企和地方國企。我不能說所有的企業都能因我們的工作達成了飛躍的發展，但總體來說，在我們協助之下，不少企業都取得了某一程度的進步。
具有代表意義的廣州地鐵改革項目
其中我比較早期接觸到的一家地方國有企業──廣州地下鐵道總公司的個案，很值得總結分享一下我們諮詢的經驗。
廣州鐵道總公司（簡稱廣州地鐵）是廣州市人民政府直接監管企業，成立於30年前的1992年，之後於2015年更名為「廣州地鐵集團有限公司」。
1999年我於Booz Allen Hamilton公司（博思公司/博思艾倫公司，今稱博斯公司）擔任中國區總裁。上半年，我在香港辦事處收到了一份傳真，是從廣州地鐵總公司的企業改革辦公室發過來的。我收到後，第一個反應是「有沒有搞錯？你們都想做諮詢？」
當時，我在中國大陸從事諮詢工作已有7年時間（如果將香港與台灣地區包括在內，已經有將近10年時間），與不少中國企業包括民企和國企（和一些當地政府）都打過交道，對於中國國企已經建立起了某種程度的了解。儘管如此，收到這份傳真後，我依然有些錯愕，但懷着好奇的心理，我給對方回覆了。
之後廣州地鐵企業改革辦公室派了幾位同事到我們香港辦事處來訪問，領隊的是他們的主任劉鐵兵。在這次見面之後，他們邀請了我們去廣州訪問。
廣州地鐵領導人改革的決心是關鍵
在廣州，我與廣州地鐵總經理盧光霖先生和副總經理梁巧明女士見了面，就項目的目的和內容進行了交談，並與黨委書記司徒力洪見了面。當時盧總剛上任不久，從他的說話和談吐中，我感覺到他有一股強烈希望改革的願望和勇氣。他的大意是，作為廣州市的國有企業，廣州地鐵尚不具備可持續為市民建設出色地鐵系統的體制和方法。從他的眼神和談話中，我感覺到他是一位懷着強烈改革意識的領導者。被盧總這樣的態度感染，我當即決定我們要爭取這個項目。
雖然名為國有企業，但當時的廣州地鐵更準確地來說，只是一家在指揮部領導下的一個建設單位，並不具備企業應該具備的功能、制度和效率。在盧總上任前，更發生過一些不正常的事件。
後來，我得知盧總曾經在境外工作過一段時間，對國際慣例有所認識，知道境內和境外當時在企業管理水準上有很大的差異，在上任成為廣州地鐵總經理之後，便產生改革的念頭與決心。
在事後與客戶的交談中，我了解到當時盧總要求企業改革小組對管理諮詢公司進行全球招聘，力求選到全球最好的管理諮詢公司。小組找上了我們和另外其他4家諮詢公司（包括我的兩個前東家），經過基於對項目要求的理解和觀點的遴選後，他們選中了我們。
在項目諮詢費用方面，我們首先按我們投入的資源和時間先報了一個價。廣州地鐵表示他們只能付大約60%的費用，亦即是我們要打40%的折扣。這個折扣額度超越了我能批准的範圍，我需要向我的上司（博思公司全球總裁）申請，並按他要求解釋原因。當我從為公司發展中國業務的長遠戰略考慮向他解釋後，他欣然支持並批准了我的申請。事後來看，儘管我們需要做出一些讓步，但從這個項目和客戶身上得到的經驗是非常寶貴的，可以說無形的投資回報是非常值得的。
為廣州地鐵規劃構建頂層設計
我們的項目於1999年下半年開始，為期18周。項目名為「廣州地鐵企業改革項目」，而目的是要為廣州地鐵建立現代企業管理制度。客戶將我們稱為「廣州地鐵總公司的總顧問」，並舉行了隆重的啟動大會，邀請了廣州市內重要的官員參與。當時我們遣派了一支6人工作小組，包括黃大剛、柯靜嫻、馬強、高強、蔡大慶和胡宇平。另外，我們特聘了一位曾經在新加坡地鐵擔任高管的陳永耀先生，加上我共8人進駐廣州地鐵，與他們團隊緊密工作18周，在1999年年底前項目結束。
在這個項目裏，圍繞着主題包含了很多的內容，具體的情況在我於2007年出版的《方向》一書亦進行了詳細的介紹（47頁至58頁）。
從較寬廣的視野來看，我們的項目為廣州地鐵建立了一套管理制度，讓他們可以盡量優化利用資源的方式，來為他們的用戶（普通市民）提供優質的公共用品/服務並為股東提供合理的經濟回報。以今天的語言來說，我們為廣州地鐵規劃構建了他們的「頂層設計」。
從今天的角度來看，這些道理都是理所當然的，但在當年企業改革之前，作為一家地方國有企業，這不是必然的。在改革前，廣州地鐵的機制是指揮部領導下的一個建設單位，單位上面什麼部委都有，誰都能插些指令進來，對企業的績效亦沒有任何較完整和科學的衡量方法。簡單來說，我們的改革為廣州地鐵設計了一套公司制的做法，包括以下7個方面：
1. 提出理順地鐵總公司與政府、地鐵總公司與子公司產權關係的意見；
2. 對地鐵總公司管理現狀進行全面診斷並提出診斷報告；
3. 制定地鐵總公司2002至2005年發展戰略以及實施步驟；
4. 為地鐵總公司制定企業改革整體方案，包括經營理念、組織機構、權責劃分、管理體制、人事制度、分配制度、核心流程、企業文化等；
5. 對地鐵總公司的經營進行財務分析測算，包括地鐵運營和總公司的全部經營業務；
6. 提出地鐵總公司在資本市場進行融資的方式，並研究上市的可能性和方法；
7. 提出與地鐵總公司5年發展戰略相匹配的管理機制和管理制度。
我們主要對標的是香港地鐵和新加坡地鐵。這兩家公司當時已是地鐵界的翹楚，是國際級的標準。當然，當時亦有不少人認為諸如廣州地鐵這類中國大陸企業是不可能學到香港地鐵和新加坡地鐵的精粹的。
我們的改革方案內容包含很多，但總體來說，有下面幾個重點：
1. 建立公司建設、運營、資源開發的「一體化經營」體系。在內地地鐵發展模式還存在爭論的時候，我們建議廣州地鐵採取建設、運營、資源開發「一體化」的經營模式，整合各類資源，發揮協同效應，培養形成了強有力的多系線建設組織協調能力和資源整合集成能力，提高了工作效率，縮短了建設工期，降低了工程投資，成為國內地鐵建設的典範之一。
2. 將公司按照市場化經營的企業進行組織機構重組，從一堆鬆散的組織架構調整並建立新的模組組織。他們把原來體制不清相互割裂的各種公司、處室、部門機構，系統性地以「事業總部」的形式去統一起來，在分類建立「模組」的基礎上，按照一種創新型的模組管理；並根據「有所為有所不為」的原則，重點發展設計、建設、運營、資源開發四大核心業務，適時適度地開拓地鐵建設經營管理業務的事業諮詢工作，逐步收縮甚至退出市場競爭激烈的一些非核心業務。
3. 發展和強化公司財務管理和風險管理能力。有效提高財務管理能力，在以財務管理為核心的經營理念支援下建立一個財務管理閉環控制系統；迅速建立一支財務管理的骨幹隊伍，着重培養一批具有扎實功底的、能獨當一面的不同等級的財務管理人才；逐步提高企業融資能力，以前瞻性的目光審視企業的發展，培育一批具有金融實操能力的專才。同時，結合聘請顧問、專業研究機構及金融機構建立戰略性合作關係等多種方式持續地發展企業的融資能力。綜合運用上述各種方法，全面提高地鐵總公司的資本經營能力。
廣州地鐵改革為中國軌道交通行業樹立標竿
據改革小組成員張卓凡的回憶，1999年我們做項目時廣州地鐵總長度大約在20公里左右，總人數大約2500人。今天，廣州地鐵總長度已經超過620公里，而總人數亦已超過3萬人。經營範圍已達南沙，以及參與東莞和佛山方面軌道交通的運營。參與建設管理和進行地鐵建設事業諮詢的項目也開始發展到國外。
當時在全國範圍裏，不同城市的地鐵系統在管理體制和方法方面有着不同的觀點，甚至有些爭議。廣州地鐵選擇的道路之後被內地不少其他地鐵系統所肯定和接納，可以說廣州地鐵的改革方案為全國軌道交通行業打造了一個可參考、可行和高效的楷模。從這個角度來看，我們的諮詢項目的影響力不限於廣州地鐵一家企業而已，而是對全國軌道交通行業都帶來了影響。
另外，改革後的廣州地鐵是第一家每年自主發表年報的中國軌道交通企業。儘管它並不是上市企業，但廣州地鐵領導班子認為辦年報能夠驅使企業同仁發展自我檢討以及持續爭取進步的企業精神和文化。這種內生的自我改進能力，實在難能可貴。
在我們改革方案的基礎上，廣州地鐵於2001年進行了一項員工的薪酬機制改革，將原來低工資、低效的做法改變為一套以薪酬與績效掛鈎和具備市場競爭性作為原則的激勵機制。以廣州地鐵同仁的說法，是按「有為才有位」為原則做事。這個薪酬改革的機制到今天在廣州地鐵依然採用，而且行之有效。從廣州地鐵同仁看來，沒有博思公司的改革方案，這個薪酬改革方案亦不可能發生。
廣州地鐵改革得到多方讚揚
在項目結束後的長達7年的一段時間裏，我每年都會給廣州地鐵進行回訪，與管理團隊進行交流，持續檢討改革的進度，特別是遇到的難題，並討論修正的必要性。每次我都會得到廣州地鐵同仁的熱情款待。這是我們作為諮詢顧問給予客戶無償的服務，目的是要盡量確保客戶在實踐中能夠取得成功。在我的多次回訪中，我每次都能感受到廣州地鐵同仁在改革方面的信心與決心，並且是在一種積極的心態中所產生的。同時客戶亦不斷給予對我們工作的高度讚揚。
回想這段時間，我們從不認識，到成為甲方乙方，再到成為朋友，已經超過20年了。今天我與盧總和其他的一些舊同事依然保持聯繫，他們口中亦經常提起我們當時給予他們幫助的情景和對廣州地鐵的貢獻。盧總以開玩笑但嚴肅的口吻與我說：「你們的設計讓我們成為『在籠子裏飛的鳥兒』」，意即透過機制控制了我們的權力。據我了解，後來國家某部委對廣州地鐵能夠自發地在公司內建立內控機制，而且行之有效，認為非常難得，並表示讚賞。
我們項目改革的成果很快便得以體現。在2001/02年期間，廣州建造地鐵二號線，全長31.8公里，是中國大陸首個全線安裝全高屏蔽門、使用集中供冷系統、使用剛性懸掛接觸網和代幣式單程票的地鐵線路。項目得到時任廣州市市長林樹森的特別表揚，稱「廣州地鐵二號線建成體現了多、快、好、省。」同時二號線亦是中國軌道交通工程第一個能夠達到國家要求的國產化率70%的項目。
客戶與諮詢隊伍成為命運共同體
我仍然記得在項目進行了大約一個多月之後，客戶請了我們到廣州某酒店與一批（應該大約20人）來自廣州市不同部委的領導和某些大專院校研究企業管理的學者代表開展對改革進度檢查。當時，有些代表對廣州地鐵花巨額金錢聘請「洋顧問」的合理性和有效性提出了質疑。而盧總聽了之後毅然站起來並用他一貫慷慨激昂的說話方式，耐心地以提交廣州市政府關於廣州地鐵企業改革的請示報告的批復作為依據，有理有據地評述了廣州地鐵實施改革的必要性和重要性。特別介紹了諮詢公司對廣州地鐵現狀的診斷。20多年後，這幕情景，我依然歷歷在目，同時亦深深感受到廣州地鐵同仁的勇氣和魄力。
改革小組成員與我說，時至今日，廣州地鐵已經發生了巨大改變，但企業改革的步伐卻一直沒有停止，20多年前改革的路已經成為基業長青的一部分。
每次我踏上廣州地鐵的時候，腦海中依然會再次浮現1999年我們合作時的情景。廣州地鐵從一家粗放、鬆散的指揮部領導下的建設單位搖身一變成為一家相當專業、高效的企業是一個不小的成就。廣州地鐵同仁在中國企業發展歷史上留下了他們的烙印。作為他們的諮詢總顧問，博思公司和我自己很幸運亦可沾上了一點點的光彩。
回頭看來，30年前在當時廣州市整體情況還是相當困難的時候，市領導決定建地鐵是一個非常有遠見的決策，這一決策為廣州市打通了它的脈絡。而1999年開始的廣州地鐵企業改革則是跨時代的，那是一個「重構與重啟」和「動力與離合」的過程，並將正確的價值觀與文化灌輸於企業之內，結合了中西方的思想，將企業從一個危險狀態帶領到一個穩定亦可持續的情況，實現了如何走出「治亂興衰的循環」。
同時，我亦非常感謝廣州地鐵團隊和博思團隊的每一位成員的努力工作，感謝他們高效和高質量的輸出。雙方全程緊密無縫的合作亦是這個項目成功執行的重要原因。
中國企業的發展猶如一條奔騰的河流，企業好比在河中穿行的帆船，有起亦有伏，有成功者亦有失敗者。國有企業亦可以成為成功的改革者，這主要取決於領導人、團隊、時勢和決心。好的諮詢公司則能在這過程中提供關鍵的貢獻。
就謹以此作為給予廣州地鐵集團成立30周年的獻禮。
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