筆者已在上期「教評心事」專欄中，談及學校領導如何解讀學校文化。今期向讀者介紹學校領導如何因應其學校文化扮演不同角色，以重塑良好文化或強化既有的優良文化。由於篇幅所限，今期只能向讀者介紹學校領導可以扮演的其中四個角色，期望在下期「教評心事」中再談學校領導可以扮演的另外四個角色。
學校領導理解學校文化，便可以評估是否需要重塑或強化學校文化？學校文化哪些方面值得加強？哪些方面發現有問題需要介入以恢復學校發展活力？哪些方面的文化發現有毒素需要給予強力的解毒劑？
理想情況下，學校中的每個人都應該分享領導力。成功的學校領導通常都願意與同工分享領導力（Spillane, Halverson & Diamond, 2003）。從學校組織健康發展的角度而言，學校不宜只以一個無所不知的領導者來撐起整體組織，除非教職員均不願意承擔各個層面的領導責任。
學校組織的領導角色可由校長及教職員共同承擔，而塑造文化的領導責任也可由學校其他持份者包括家長，甚至社區成員共同承擔，一起不知不覺地強化學校文化中潛在的正面積極的價值觀和信念。學校的主體使命和目的需要各式各樣的典禮和其他儀式維持，以保持學校文化的活力。最理想的情況就是學校領導能將領導力與其他同工分享，讓每名同工都分享對學校的擁有感，一起向着共同方向奮發圖強。
學校領導可以扮演的八個角色
Deal and Peterson（2016）介紹八個學校領導因應其學校文化可以扮演的角色：
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- 歷史學家（Historian）：試圖理解學校文化在過去人際關係上和社會規範（Social Norm）的發展歷程。
- 人類學家（Anthropologist）：對當前的文化傳統、價值觀和信念進行觀察及分析。
- 預言家（Visionary）：與他人合作，包括學校鄰近的社區領袖，共同描繪未來的理想學校。
- 圖標（Icon）：通過衣着、行為、注意力及行動來展現及確認學校的價值觀。
- 規劃師（Potter）：學校各式各樣的文化象徵如典禮、儀式、傳統、象徵及英雄人物，以塑造學校各式各樣的文化，並藉這些文化象徵，凝聚同工，分享學校核心價值觀並幫助他們在學校組織中找到合適角色及崗位，培養大家有「在同一條船上」的感覺（Collins, 2001）。
- 詩人（Poet）：用富有表達力的語言來強化價值觀和維持學校最佳的形象。
- 演員（Actor）：在學校的戲劇、喜劇或悲劇中即興表現其感受。
- 治療師（Healer）：關注學校過渡期間出現的種種變化，有需要時對成員間出現的衝突和損失所引致的傷害作出醫治。
學校領導作為歷史學家（Historian）
有效的學校領導普遍能深入探討學校過去的危機、挑戰和成功事件，他們也意識到有關事件所產生的象徵意義及所引起對學校此時此刻（Here and Now）的影響。領導者需要為學校過去發生的事件進行詮釋以解說這些事件如何影響目前的學校措施或做法。現有教職員和家長也可擔當這個角色，例如，每當新教職員到任或新家庭加入學校時，現有教職員和家長可以分享學校的既有文化、傳統及背後所代表的價值觀並有關文化元素的發展歷程。
追踪學校歷史的最佳方法之一是構建學校時間線（School Time Line）以描繪幾十年來學校歷史中曾發生的事件、曾參與事件的關鍵人物及學校成員當時的思考模式或想法。這個時間線提供塑造學校特性的發展歷程，當中可以顯示這些事件、事件中的關鍵人物及有關情況的互動，就好像我們在駕車時可以在後視鏡中觀察事物的情況，事物比他們在前面擋風玻璃出現時更清晰。
學校領導作為人類學家（Anthropologist）
學校領導以人類學方法探究學校文化，學校領導可以從目前擺設的文物、成員間常見的行為及習以為常的各種的典禮及儀式背後所象徵的意義，尋找學校文化的線索和記號。這些線索和記號隱藏在學校的不同環節中，學校領導者需要在日常工作中發現這些線索和記號及背後所象徵的意義。學校領導必須像考古學家拼湊所找到的碎片以解讀教師間的對話及走廊間教師日常的問候，從中窺探學校文化所隱藏的特徵。有時，這些學校領導像人類學家可能在習以為常的活動中發現意想不到的解釋。Deal and Peterson（2016）列舉一個例子，在美國一所創新型學校，校方經常推展各式各樣的創新項目及課程改革。某天，學校領導忽然發現校內大多數教師都開始在其衣服上掛起「DARE藥物計劃」的一個徽章，上面寫着「只想不要」（Just Say No）。學校領導起初不以為然，後來明白教師們原來是想向校方表達一個強烈訊息：「只想不要」（Just Say No），意思就是「希望減緩課程變革的步伐」，而不是為支持「DARE藥物計劃」以預防藥物濫用，他們想表達課程變革得太多了。校方知悉教師在其衣服上掛起徽章的原委對於了解真正發生的事情非常重要。
學校領導作為預言家（Visionary）
除了他們作為歷史學家和人類學家，學校領導需要分享對學校的願景。經過小心探討過去和現在的過程，學校領導者需要向學校成員展示一個可以理解的學校願景：「學校未來可以變成怎樣？」一個令人對未來感到樂觀的共同夢想。有遠見的領導者不斷嘗試以不同的溝通方式分享對未來的共同希望和願景，以凝聚各人對學校的本質目的和使命的共識。中層同工及管理層同工密切關注那些從人們的頭腦和心靈中冒出來對學校的夢想，以找到並實現大家的共同願景（Shared Vision）。這些夢想可能成為學校的使命宣言（Mission Statements），但有時他們會以故事、評論或標誌形式出現。對於每個人來說，願景可能都以不盡相同的方式出現，但集合眾人的願景就可拼湊成「這就是我們可以成為的」及「這就是我們的目標」那種團隊感覺。再者，願景永遠不會是靜止的，必須強化，更新和慶祝。
學校領導作為圖標（Icon）
學校每位成員均關注領導者每天實際所做的事情多於他們所說的話，正所謂「聽其言，觀其行」。領導者的行為和言辭都受到了人們的關注及留意：校長是否努力促進更多合作或鼓勵教學創新。大家都關注及留意「領導者有什麼性格、領導正在做什麼、關心什麼、為什麼感到雀躍興奮或似乎欣賞什麼等等」，校長的外表及所言所行經常被學生、老師、家長和社區成員留意和解讀。校長的關注和行為發送強大的信息，代表着校長的信念及價值觀。總而言之，校長可以影響學校成員的關注，從而影響學校的文化。
我們很少意識到日常一個行動的象徵價值，往往後來才漸漸顯現出來。例如，校長每天早上「巡視學校旅程」，在巡視學校過程的本身目的是發現校舍可能出現的潛在問題或發現建築物維護問題，但教師和學生可能會從同樣的「巡視學校旅程」的象徵意義意識到校長關心學校「學與教」的發展，校長關心教室的課堂秩序、教師的教學素質與效能與學生的學習風氣。同樣，科主任到一位教師的課堂觀課，也是在發放學校重視教學質量的信息。
學校每天都充斥許多的常規活動，如到教室觀課、巡視學校或舉行校務會議，學校領導者都可以將這些常規活動賦予意義。雖然這些常規活動可能只是例行公事，領導者透過這些活動可以展現共同價值觀和信念。若這些常規活動獲學校成員重視時，意義更為重大。
當學校持分者認為學校領導的行動與學校的理想文化相關時，幾乎所有行動及空間的安排都可以具有象徵意義。例如，校長室的位置、方便程度、裝飾和各項安排都會釋放文化訊號。這裡舉一些學校的例子：一位校長的校長室就在學校入口附近；另一位校長的校長室卻隱藏在一個角落的套房，前面有秘書保護；一位校長的校長室的牆壁以學生的作品作為裝飾；另一位校長的校長室則展示學生運動比賽所獲的獎杯；另一位校長則展示其個人的社會服務獎項，其個人最喜歡的藝術品或其家庭的照片。這些裝飾物都顯示哪些是校長認為重要的指標。
教室的安排也發出同樣強而有力的文化訊號。學生作品展示了嗎？這些學生作品是最新的嗎？學生和學校持份者都會注意這些微小的細節。學校是否有各種各樣的學習活動？老師是否擁有教師專用的參考圖書館？老師是否在專業比賽中獲獎？老師是否取得專業資歷？教員室內的辦公桌是如何安排的：一行一行？還是一圈一圈的？教室及教員室內的傢具安排都是反映學校文化的重要線索。
校長個人也是學校的一項文化訊號。校長所駕駛的汽車、他或她的衣着風格、慣常姿勢、手勢及面部表情、所展現的幽默感及個人特質都發送一些信號，表示校長個人的性格取向：拘謹或隨便、親近或疏離、關注或缺乏對人的關注。對孩子譴責訓斥之後的面容可以對孩子產生與口頭訓斥本身同樣大的影響。校長的表情如皺眉、微笑、鬼臉或者空白的凝視都可以發送有力的信息。教職員是否與進入校園的學生和家長打招呼甚至寒暄？教師臉上的能量和喜悅是否明顯？校園是否充滿笑聲和歡樂？
校長可以通過各種場合及典禮向師生正式表達欣賞、肯定或獎勵。校長每天的行為、舉止和情感都可能有意無意地傳達他們對校內的教師教學表現、師生行為、文化傳統和期望的偏好或接受程度。教職員和學生們特別關注在發生危機時，校長所給與大家的肯定及鼓勵，例如校長在便條上寫上「謝謝」、「幹得好」、「我很欣賞你正在做的事」，或者特意走到課室來感謝某名學生等等同樣對師生十分重要。一封電郵、在學校網站上的報道、或包含在校長簡報的內容也可以表達校長對這些事的讚賞、對學生的關心及支持、對教師教學的創新展示的肯定或對教師良好教學成果的欣賞。不論是任何媒體，校長所發放的消息清晰、真實，並與學校的使命聯繫已是一項很好對師生的認同及欣賞。
互聯網確實已經改變學校與家長甚至社區的溝通方式。學校網頁是一個向公眾發送關於學校信息的重要媒體。學校需要自我檢視學校網頁是否易於瀏覽？版面設計是否有吸引力？內容是否清晰及有用？網頁的外觀和感覺是否表明學校對學生的關愛和富有成效的價值觀？
總而言之，校長行為的所有方面都構成了公眾對校長個人的理解。校長作為一名學校領導，在塑造學校文化方面發揮着重要作用。
筆者在上文介紹學校領導如何因應其學校文化而扮演其中四個角色以重塑良好文化或強化既有的優良文化，期望在下期「教評心事」中再談學校領導可以扮演的另外四個角色。
參考文獻：
Collins, J.C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap-and others don’t. New York: Harper Business.
Deal, T. E., & Peterson, K. D. (2016). Shaping School Culture. John Wiley & Sons.
Spillane, J., Halverson, R., & Diamond, J. (2003). Towards a theory of leadership practice: A distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36(1), 3-34.
劉寧榮
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