學校文化如何影響學校運作

筆者在上期的「教評心事」介紹學校文化的基本理念及學校文化對學校表現的影響，相信讀者對學校文化已有初步了解。筆者在今期的「教評心事」擬向讀者詳述學校文化的功能及其如何影響學校運作。

上期的「教評心事」提及學校文化概念源於組織文化（Organizational Culture）。學校具有獨特文化的概念並不新鮮。Willard Waller於1932年寫道：「每所學校都有絕對獨特的一種文化。可是，學校文化往往被忽視。其實，學校文化這個概念可以讓學校領導更準確和更好地理解其學校的不成文規則、傳統、規範和期望。這些不成文的規則有明顯的功能，並且潤物無聲地影響學校運作。」

文化的功能與影響

文化影響着學校的各個方面。文化可能影響教師在教員休息室的閒談、哪一類的教學法受到重視，如何看待教師專業發展，以及教師對學生學習的共同承諾。上述幾個情況說明學校文化在影響學校運作的普遍性。

文化促進學校的效能及生產力

眾多學者（Purkey & Smith, 1983; Levine & Lezotte, 1990; Newmann & Associates, 1996; Leithwood & Louis, 1998）指出當某所學校的教師普遍：

• 着重於提高生產力（而不僅是維持現狀或令工作簡單化）；
• 着重於提升表現（努力工作，具奉獻精神和毅力）；
• 着重於改進（教學改進及持續微調）。

這所學校的教師會較易成功。這樣的文化可以透過聚焦Focus和促進團隊合作／共議（Collegiality）幫助教師克服他們工作的不確定性（Lortie, 1975）。這樣的文化亦可令教師在教學困難的環境中堅持艱鉅任務，為他們提供熱誠及動力。這樣的文化也激勵及獎勵表現傑出的教師，同時也會制裁那些表現不濟的教師，令完善教師團隊不斷提升教學效能。

文化提高了團結、協作、溝通和解決問題的能力

研究者（Little, 1982; Peterson & Brietzke, 1994; Kruse＆Louis, 1997; Dufour, 2007）指出當某所學校的教師普遍重視學校中團隊合作／共議和彼此合作關係（Collaboration）時，這所學校可提供更好機會讓教師之間增進彼此友誼，亦促進團隊專業交流，鼓勵大家改進教學效能，交流改善教學效能的心得及其他有效的做法，以及廣泛傳遞解決問題的專業知識及技巧。

文化促進創新和學校改進

不少學者（Little, 1982; Louis & Miles, 1990; Deal & Peterson, 1990; Kruse & Louis, 1997; Waters, Marzano & McNulty, 2004）均發現負面的學校文化不可能促進創新，負面文化只會滋長平庸、慣性和冷漠的氛圍。相反而言，校方鼓勵變革及具冒險精神方能培養尋求創新實踐的人才。在積極正面的學校文化中，教師較易創新並實踐新的做法。

文化建立承諾和激發動機

Schein（1985, 2004）提出若一個機構具高尚目的、清晰明確意義及正面價值觀，成員較易受到激勵並願意投身其中。學校成員藉由儀式促進彼此對學校的認同，增進對學校的歸屬感，建立那些能加強成員與學校聯繫的傳統，建立群體的典禮，以及傳達一些建立學校文化特色的故事以帶出學校的核心價值。

文化增強學校員工、學生和社區的能量和活力

Deal & Peterson（2016）認為群眾氛圍和社會文化能影響一所學校的情感和心理取向。學校的氛圍是有傳染性的。若一所學校充滿着樂觀、關愛、支持和充滿活力，當中的教師、工作人員、學生和社區都會被感染到這些相同的特點。但相反也是如此。一些學校文化是負面有毒的，即使個人是積極正面的也會被傳染到那些負能量，例如氣餒或沮喪。

文化聚焦關注重要的和有價值的重點

Deal & Kennedy（1982）及Schein（1985, 2004）提出規則、工作描述及政策可以影響一個人在機構的行為，而有些尚未成文規則、非正式的期望、禮儀和儀式可能也正影響機構未來的發展。因為這些不確定的及隱藏的假設和期望大多被嵌入到文化模式中，並隨着時間的推移逐漸強化而成為現實。那些具有正面文化的學校，每天工作的重點在於提升教學的質量，不斷追求教學技巧精進化，不單促進學生學習，並且鼓勵教師於具有教育意義的工作上精益求精。

象徵化的領導力（Symbolic Leadership）

Deal & Peterson（2016）認為商業和教育的案例均顯示文化是凝聚力和表現的關鍵。Bolman & Deal（2003）提出一般人用以面對不同情況及作出相應回應行動的四個框架：「人力資源」、「結構化」、「政治化」與「象徵化」。

• 「人力資源」框架：強調人們的需求、技能、關愛及信任氛圍的重要性。
• 「結構化」框架：強調目標、效率、政策、明確的指揮次序和績效。
• 「政治化」框架：政治考慮突破了稀缺資源的世界、權力、衝突、談判和妥協。
• 「象徵化」框架：強調象徵的意義、一些象徵、儀式、典禮、故事，以及與其他信仰和希望掛鈎的象徵形式。

在教育界方面，不同持分者會側重不同框架。例如，政策制定者極度傾向「結構化」框架以制定學校改革的任務。在過去30年的幾乎所有教育改革的舉措都強調目標、重組，統一標準或標準化測試。相反，學校領導（教師和校長）傾向於「人力資源」框架，注意來自人力資源的日常挑戰，並作出相應的回應。雖然一些高中校長及管理層有可能以「結構化」框架面對日常運作，學校領導傾向於「人力資源」框架比較多數。雖然「政治化」框架是不少人所厭惡，但無可否認人們不斷地宣稱自己不會依靠政治所賦予的權力和影響力，然而人們卻一直藉着桌子下所建立的聯盟，獲取政治所帶來的權力和影響力，以得到他們想要的。最後「象徵化」框架和學校文化的一面，往往被視為「軟綿綿」、神秘或膚淺而不獲重視。

其實，「象徵化」框架可能令我們較易解釋某些校長為什麼這樣成功，因為「象徵化」框架是建立學校文化的關鍵。領導者其中一個最重要的角色就是創造、鼓勵和完善象徵和象徵帶來相關的活動，並賦予意義。Lou Pondy（1976）曾經研究商業組織中的成功領導者，發現成功領導者都是有能力使別人作出有意義的行動。Edgar Schein（1985）是一位組織心理學家，他認為文化領導力十分明顯，有關案例多不勝數，且有力地指出：「領導者唯一真正重要而要做的事情，就是創造和管理文化。若領導者有獨特才能，那就是他們有沒有能力創造和管理文化。」

筆者在上文介紹學校文化及其如何影響學校運作，期望在下期「教評心事」中再探討領導者如何塑造學校文化，創造一個具凝聚力又有正面意義的學校環境讓教師教學和學生學習，使師生能在正面的學校文化中成長。

參考文獻：

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2003). Reframing organizations:Artistry, choice, and leadership (3rd ed.). San Francisco: Jessey-Bass.

Deal, T. E., & Peterson, K: D. (1990). The principal’s role in shaping school culture. Washington, D.C.: U.S. Department of Education.

Deal, T. E., & Peterson, K. D. (2016). Shaping School Culture. John Wiley & Sons.

Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dufour, R. (2007). Professional learning communities: A bandwagon, an idea worth considering, or our best hope for high levels of learning? Middle School Journal, 39(1), 4-8.

Leithwood, K., & Louis, K. S. (Eds.). (1998). Organizational learning in schools. Lisse, the Netherlands: Swets and Zeitlinger.

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Little, J. W. (1982). Norms of collegiality and experimentation: Workplace conditions of school success. American Educational Research Journal, 19(3), 325-340.

Lortie, D. C. (1975). Schoolteacher. Chicago: University of Chicago Press.

Louis, K. S., & Miles, M. B. (1990). Improving the urban high school: What works and why. New York: Teachers College Press.

Kruse, S. D., & Louis, K. S. (1997). Teacher teaming in middle schools: Dilemmas for a schoolwide community. Educational Administration Quarterly, 33(3), 261-289.

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Peterson, K. D., & Brietzke, R. (1994). Building collaborative cultures: Seeking ways to reshape urban schools. Urban Monograph Series. Oak Brook, III: North Central Regional Educational Laboratory.

Pondy, L. R. (1976). Leadership as a language game. In M. McCall and M. Lambert (Eds.), Leadership: Where else can we go? Durham, NC: Duke University Press.

Purkey, S. C., & Smith, M. S. (1983). Effective schools: A review. Elementary School Journal, 83(4), 427-452.

Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3rd ed). San Francisco: Jessey-Bass.

Waller, W. (1932). The sociology of teaching. New York: Russell & Russell.

Waters, J. T., Marzano, R.J., & McNulty, B. (2004). Leadership that sparks learning. Educational Leadership, 61 (7), 48-51.

朱啟榮

香港大學教育博士，多間幼稚園、小學、中學校董，現任中華基督教會協和書院校長，曾任多間中學校長、副校長。曾任津貼中學議會執行委員、黃大仙區中學校長會副主席、香港中學校長會執行委員及屯門區中學校長會秘書；並擔任香港大學、香港中文大學及香港浸會大學兼任講師。 過去連續三年，朱校長帶領中華基督教會協和書院，在2013、2014及2015年獲得香港最受推崇知識型機構大獎（Hong Kong Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Award），為第一所本港獲此殊榮的中學，2014年度更獲全港首名得獎機構及榮獲亞洲最受推崇知識型機構大獎。

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