學校改革之路：關鍵在於過程|鄒秉恩

筆者於1998至2006年期間曾分別授業於幾位英國的教育改革專家，例如Professor David Hopkins、Professor Alma Harris 和Professor Mel Ainscow的門下，也有幸跟隨他們的英國研究團隊（註1）學習，並在英國的學校觀課、進行研究和搜證。當時他們分別在英國、加拿大和南非推動一個名為Improving the quality of education for all （IQEA）學校改進計劃，單以英倫本土，就有數以千間學校參加。經過研究核證證明（註2），大部分參與計劃的學校都能在校成功建立一支有效執行學校改革的團隊，他們對學校改進的方向清晰，改革目標明確，能針對學生和校情去設計屬於自己學校獨特發展的行動研究計劃，而且在3-5年間都可以在學與教方面，有明顯進步表現。

至於香港在2000年，透過當年教育局視學處首席助理秘書長潘忠誠先生的推介，引進IQEA（註3）作為期3年的先導計劃，其假設是學校可以透過強化校內的變革力量，令其營運方式能配合學校發展遠象和教育大環境的改革路向，以支援改進學生學習成效。前期試驗計劃共有9所學校參加，筆者當時被邀擔任觀察員及分派到其中4間學校進行研究及支援，並負責向英國的計劃負責人Professor David Hopkins和其後的繼承者Professor Mel Ainscow報告。Professor Ainscow在完成了該第一期計劃時，寫下一個很有啟發性的報告（註4）。可惜當年可以閱讀有關報告的人不多，而且教育局亦沒有刻意為該報告的研究發現作廣泛宣傳，也沒有特別派專人或專責小組繼續跟進有關計劃的發展。

整個香港學校改進計劃的經驗，是一個有組織、有計劃和有系統的校內校外協作的行動研究計劃（collaborative Action Research）。當中着重的是由教師帶動（Teacher-led）的學校改進歷程，研究報告指出，學校老師最樂見的是他們對學校改進概念的掌握，令他們加深對改革的認知，特別在使用教研、數據分析的方法去改進，豐富了他們的學教策略，從而改善學生學習成效；同時也增進了教師互動，建立共同語言，促進校內協作文化。

發展學校成為一間「學習型」的組織

IQEA不像一般學校效能研究所追尋的是有關學校的最後學習成果或產生了什麼成功特徵。IQEA的特點在於發展學校成為一間「學習型」的組織，和怎樣從裏至外去營造有利條件（conditions）和強化全體人員的改革力量（school capacity），去掌控改革步伐與支持整個學與教改進的工作。

為了讓更多有心想在學校進行學校改革計劃的教育領導者，掌握成功推行學校改進的經驗，筆者特別節錄了部分取自Ainscow, et al. （2005）研究報告內容，作重點分析如後述。IQEA認為學校改進可以有四個關注點：

學校發展需聚焦學與教，而學校需營造適當的條件去支援改革工程；
學校改進項目必須有優次先後序，而且必須由校本需要出發；
要改進成功，過程必須着重按時搜集證據以評估學與教的進度與成效；
改革歷程亦需有校外專家的支援及夥伴學校的分享協作，才能知己知彼，百戰百勝。

為了讓學校參加者能夠順利推行改革工程，IQEA有五個改革原則：

學校改進是一個強調提升學生學習素質的歷程；
學校所有成員必須是終身學習者和改革貢獻者，他們具有同一心志，遠象相同；
學校視校外專家和外在資源為改革的契機與助力，以確保內部運作暢順並根據優先次序執行；
學校必須持續和有系統地營建有效條件，全力授權改革團隊執行任務；
學校的所有成員對整個改革成效的素質監察與評估都要有高度參與並視改革為己任。

IQEA有別於其他改革概念，在於它的改革意念是由學校的終極期望，即着眼於學生學習經驗的素質提升（quality of student experience），作為起步點去思考。而改革焦點（Areas of focus）可以每校不同，例如：A校希望用現代最新人工智能科技去改造終極的學生學習效能；B校則想透過改善教學力量，提升教師的教學效能作為改革目標。其思考歷程可以用下圖作參考，去決定自己校本的改革方向和制定改革焦點和計劃。

學生的學習潛力

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學習所需知識和技巧

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學習模式與教學策略的關係

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訂定課程選材和學習進度

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建立全校高教育期望和提升教學效能的取向

學校改進乃是由教師的改造工程入手

有了改革焦點方向，學校便要計劃如何達成這個改革目標，簡單地說，學校改進乃是由教師的改造工程入手，一方面是學校能力的提升，另一方面是領導能力的培育與全面發展（詳見下圖）。

綜合了IQEA由英國到香港的經驗，研究隊伍認為這是一個文化重建的過程，因改變了前線教師對學校改進的思維，他們因有共同目標、共同遠象，所以他們願意改變自己，改變自己的工作文化，以學生的福祉先行。因此，他們肯定自己的工作，肯定自己的貢獻，努力協作地營建一個支持改革的環境，製造適合改革的條件，願意由優化課室教學開始，從而透過開放課堂、共同協作與資源共享去令教學成效提升；加上有校外專家的到校提點和支援，令到學校不斷自我更新、持續改進，更臻善美，符合「學習型組織」倡議者Peter Senge（註5）所形容的不斷進步與學習中的學校，不斷擴展其組織力量去創造未來。

教師疏離文化

至於從研究發現可見的改革阻力，乃來自學校領導層或部分教師的守舊思維。他們主觀上不想改變，抗拒學習新知識。特別在參與先導計劃的學校當中，有部分名校更是傳統，有關校長或老師的思想十分保守，他們比較戀棧過去的傳統優勢，不願承認學校有不足之處，更難與他校共享教學成果，因此學校發展與他校比較愈走愈遠，甚至「原地踏步」。另一失效原因和「教師疏離文化」有關，人人都以「專業教師」自居，所以「各家自掃門前雪」，整校教學隊伍間沒有共同語言，人人各自為政，學校如何進步？甚至有參與試驗計劃的教師被訪教師直接告訴當時做研究員的筆者： “Why changes?” “A waste of time!”

研究經驗也顯示，在推動策略方面，不同能力、不同發展時期的學校，在選擇行動研究焦點都應有不同。例如：一些沒有許多改革經驗或準備度仍在初階的學校，因內部改革力量尚未成熟，所以改革焦點應多放在結構性的改變，包括改組領導團隊、建立學校改進團隊的改革力量，訂定改革項目的先後序等，務求增加團隊對改革的共識，所以校外專家需多到學校舉辦校本教師培訓和提供到位的專業支援，例如為進行學與教改革的準備，而進行教師觀課培訓和實踐；至於準備度最好或學校發展期已達到成熟階段的學校，老師的教學和改革力量都已準備就緒，而學校領導層和前線教師都已建立共同語言，對改革方向有共同遠象，所以學校可以擺放多一些力量集中在學與教質量提升的方面，並以教研數據帶動學校改進，學校行政方面則繼續積極地營造有利條件和提供人力、財力資源去支援改革項目，所以在該等學校推行針對性的改進計劃，成績較有保障。

所以筆者認為，要打破這些傳統局限，就算已享譽多年的名校，也不能獨善其身，領導班子需虛心學習，除自己必須是一個終身學習者外，還要經常留意教育的最新發展，在校建立一個大家都認同的未來發展方向（common understanding），努力營建一支有效的領導力量（leadership capacity），學校經常保持有效維繫和創新改進平衡發展，以數據例證帶動改革，經常重檢團隊改革的目標與方向，借助外界緊密聯繫（school-to-school cooperation），一步一步地建立一支學校協作社群，互相參照的改革團隊。筆者因曾深入認識上述計劃，知道某些成功改革的關鍵點，若沒有人將計劃成效清楚交代，實在可惜！所以借這篇幅，謹與各位有興趣進行校內改革的學校領導者和讀者共享。

參考書目：

Ainscow, M., Clark, P. and West, M. （2005）. Improving the quality of education for all: Frameworks for school improvement. Lancashire, UK: IQEA Limited.

註1：IQEA的意念是由四位劍橋大學的研究團隊，包括David Hopkins, Mel Ainscow, Geoff Southworth 和Mel West，從實際教育實驗計劃所產生的。早期還有Michael Fielding, David Hargreaves, John Beresford, Alma Harris, Mark Hadfield, David Jackson和 Judy Sebba等人參與，後期還有Paul Clark和一些學校參與者等。

註2：例如見Harris (2000) “What works in school improvement?”, Leithwood & Menzies (1998) “Large Scale Reform: What Works?”, Reynolds. Et al. (1996) “Making good schools”, Stoll & Fink (1996) “Changing our schools: linking school effectiveness and school improvement”和West (2000) “Supporting school improvement: observations on the inside, reflection from the outside”等學者的研究發現。

註3： IQEA計劃源於1994年，由四位劍橋大學學者發展的學校改進計劃。之後該計劃分別被英格蘭、威爾斯、冰島、南非、波多黎各和加拿大等多個國家學校採用及實施，其後於1999-2000年引進至香港。

註4：2005年的報告是由 Mel Ainscow, Paul Clark and Mel West 以 “Improving the Quality of Education for All: Frameworks for School Improvement”的名稱寫成。

註5：In Senge, et al. (2000) “Schools that learn”.

鄒秉恩

現任和富慈善基金李宗德小學校長、中國教育學會會員、教育人員專業操守議會成員、價值觀教育常務委員會委員、香港教育行政學會院士、教育評議會教育基金有限公司主席；於2010年取得第8屆香港海華師鐸獎、2016年獲頒發行政長官社區服務獎狀及於2021年獲香港特別行政區頒授榮譽勳章。曾任教育評議會主席、第11屆教育人員專業操守議會主席、聖公會中央教育委員會委員、香港學界體育議會董事局總司庫、香港學界體育議會財務委員會主席、九龍城區校長聯絡委員會主席、九龍城區公益少年團執行委員會主席等；曾於聖公會聖米迦勒小學、聖公會基心小學、聖匠中學、公理高中書院擔任校長及於前香港教育學院擔任講師兼高級課程發展主任。

標籤: 學校改革終身學習過程領導