兩種校長領導風格：交易型與變革型

在上期《教評心事》，筆者曾與讀者討論校長領導與知識領導的關係。在本期《教評心事》，筆者嘗試討論有關校長領導的風格與知識領導的關係。

一般研究領導的文獻常見主要有兩種領導風格：交易型（Transactional Leadership）和變革型（Transformational Leadership）。Smith and Bell（2011）認為交易型和變革型領導對於一般領導工作均有其用處，兩者用於不同的目的及情境。

交易型領導（Transactional Leadership[Burns, 1978; Bass and Avolio, 1994]）

Burns（1978）假設交易領導理論在領導過程中，領導者和員工之間進行交易（Transaction），根據領導者和員工之間討論交易（Transaction）的內容，亦即員工在工作所需求的內容，並確定員工滿足這些要求時將獲得的條件和獎勵。 Bass（1998）總結交易型領導常有的幾種不同類型的行為：

一、      獎勵管理（ Contingent Reward ） ：通過澄清期望，建立獎勵或實際獎勵員工，以獲得員工令人滿意的工作成果，並達成領導者和員工雙方工作需求的協議。

二、      例外管理（Management by Exception）（主動和被動）：督導員工在工作的行為，觀察和尋找員工在工作上偏離規則和標準的行為（主動）和只有在員工工作不符合標準的情況下進行干預（被動）。

三、      自由放任管理（Laissez-Faire ）： 等待員工在工作表現出現問題，領導者避免決策和放棄責任。

交易型領導集中於領導者和員工之間的相互作用，領導者行為直接影響追隨者的行為。交易型領導是指領導者根據員工在工作上的表現以決定獎勵或懲罰員工與否。Bass＆Riggio（2006）指出，交易型領導者獎勵那些有滿意的工作成果的員工，並在每次工作上表現出現問題時，使用他的權利進行干預。

變革型領導（Transformational Leadership[Bass, 1985, 1998]）

Bass（1985, 1998）提出變革型領導理論。Bass（1998）確定變革型領導的四個重要元素：

一、      理想化的影響（屬性和行為） – 領導者能感悟員工，向他們提出願景和使命感，讓他們感到自豪，並為自己的追隨者作榜樣。

二、      鼓舞人心的動機 – 領導者能夠讓追隨者參與到與機構前途息息相關的未來發展，並制訂明確的溝通期望目標，而追隨者是可以達成有關目標。領導者可以鼓舞追隨者表現出對達成目標和共同願景的承諾。

三、      智力刺激 – 領導者能喚起追隨者對問題的醒覺，認識自己的信念和價值觀，以及意識到自己的思想和想像力，以增進追隨者的智慧，並促進他們以理性和認真的態度解決問題。

四、      個人化關心 – 給予個人關注，個別對待每位員工，並對每位員工進行督導和給予建議。

Bass（1998）定義變革型領導者對追隨者的影響。變革型領導人可以對其追隨者有以下的影響：他們感到信任，欽佩，忠誠和對領導者的尊重，他們有動機做得比原來預期的要多（Yukl，1998），展示滿足高階成長需求的重要性（Bass & Riggio, 2006），促進改進和實現的目標和展示樂觀，對達成目標的興奮及對實現未來願景的信心，致力於發展和指導追隨者的願望，滿足他們的個人需求的期望，而不僅是衡量他們的個人表現。其實，變革型領導的核心特徵就是魅力。據Bass（1990）所述，變革型領導人需具有設定良好願景的能力，並善與人溝通及建立良好印象的技巧。然後他們利用這些技能與追隨者發展強烈的情感紐帶，幫助他們超越現在的表現水平。

因此，相較而言，學者發現交易型領導者相比變革型領導者會相較難適應組織突如其來的變化，也較難滿足內部和外部環境的需求變化（Smith和Bell，2011）。總的來說，變革型領導人更有可能在艱難和變革時期出現，而交易型領導者較可能在太平盛世、有秩序的社會中出現（Bass，1985）。

Smith and Bell（2011）指出，那些較少經驗的校長較傾向於使用交易型領導而不是變革型領導來滿足外部要求，並通過提供一套機械化的標準來衡量員工的工作績效及表現。至於富經驗的校長，他們較傾向採用變革型領導風格，發揮領導作風。Smith and Bell（2011）發現，成功的校長有機會採用交易型領導或變革型領導方式，他們根據所接收到的學校的自治程度和他們在校長崗位的經驗而採取合適的領導風格。交易型領導能夠通過促進學校會議制訂學校的績效考核標準，為推動學校發展提供基礎。然而，交易型領導力不足以使學校出現優秀成就，這應該是預見到學校可持續發展的戰略。變革型領導能夠提高員工的積極性和員工素質，提供既鼓舞人心又具有吸引力的員工隊伍，它還可以增加靈活性並擴大其可用資源。

開展知識管理走出「安舒區」

上文已討論校長領導的風格。作為本地中學校長，我認為香港校長應具備上述兩種領導力。校長需要執行交易型領導力，以常規標準來衡量員工的工作績效及表現，以便公平、公正地管理學校的日常事務。可是，學校所面對的是風高浪急的教育改革浪潮及社會變遷。若校長只執行交易型領導力，以常規標準來管理學校的日常事務，不足以應付現今學校所面對內外的挑戰與困局。校長必須執行變革型領導力，運用其領袖魅力，帶領同工塑造願景，與員工建立良好的團隊精神，促進他們超越現在的表現水平，為學校爭取更多機會，增加靈活性並擴大其可用資源，學校才能展現優秀成就，這樣才可跨越困難及持續發展。

由於知識管理包涵不少變革策略，校長如要領導學校推行知識管理，不能只用交易型領導力，以舊有的標準來推行知識管理。校長必須執行變革型領導力，讓員工樂意衝破自己的安舒區（Comfort Zone），才可在學校開展知識管理，為學校帶來持續的改變。

參考文獻：

Bass, B. M. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations (New York, The Free Press).

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Bass, B.M. & Avolio, B. J. (1994). Transformational leadership and organizational culture. International Journal of Public Administration, 541-554.

Bass, B. M. & Riggio, R. (2006). Transformational Leadership, 2nd edn. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Burns, J. M. (1978). Leadership. NY.

Smith, P., & Bell, L. (2011). Transactional and transformational leadership in schools in challenging circumstances: a policy paradox. Management in Education, 25(2), 58-61. doi: 10.1177/0892020611399608.