在國際上頂級的諮詢公司如麥肯錫公司（McKinsey & Company）、波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group）和原博斯公司（Booz & Company）等都是採用合夥人制的。什麼是合夥人制？為什麼它對於諮詢公司那麼關鍵？
合夥人制度強調平等
與一般的企業架構不一樣，合夥人制度強調合夥人與合夥人之間的平等性。以麥肯錫公司的奠基者馬文·鮑爾（Marvin Bower）的說法，那是collegiality（意指像在大學裏的平等、互相尊重的氛圍）的體現。在諮詢公司裏，每一個合夥人不只負責客戶服務，同時亦負責公司的治理、管理和員工的發展。
在合夥人制度裏，合夥人共同擁有公司的擁有權，公司的領導層是合夥人選出來的。當公司有剩餘利潤時，這些利潤透過內部既定機制將利潤分攤。同時，合夥人之間亦會組織不同的委員會來執行公司內部治理。簡單來說，合夥人制是一個專業、自發性和具有學院氣氛的組織，適合「專業機構」（professional service organization）採用。
以馬文·鮑爾先生的說法，諮詢公司在結構上是一家firm（事務所）而非corporation（公司）。諮詢公司往往都稱為「公司」，因為它要在某法律管轄區內註冊才能執業。
國際頂級諮詢公司的做法
在國際頂級諮詢公司裏，甄選合夥人是一個頗為謹慎的過程。以一個拿MBA學位進入諮詢公司從初級諮詢顧問工作開始，如果可以通過每層的篩選而最後能被獲選成合夥人的，一般需要6至10年。每家諮詢公司的做法不太一樣，但基本原則是一致的。
頂級的諮詢公司都是「全球合夥人制」（global partnership），故此它們的合夥人遴選亦是一個全球的過程。每一個合夥候選人都會被委派一名現任合夥人作為考核者。為了確保足夠的公平與獨立性，考核者不會與候選人處於同一辦事處，考核者會與為數不少的、曾與候選人合作過的公司內部同事，甚至一些客戶們進行訪問，作為盡職調查。該調查結果會在全球合夥人工作會議中發布，並進行討論，最後通過投票決定要不要將候選人提拔為合夥人。
頂級的諮詢公司的目的都是要建立institution，亦即可持續、有代表性和可傳承的機構。合夥人制度是它的核心，非常重要。國際上頂級的諮詢公司都是「單一公司」（One Firm），亦即無論全球所有辦事處都理論上屬於一家公司，有共同的理念、價值觀、治理制度和合夥人制。這個條件是這些諮詢公司能夠做到脫穎而出，以及基業長青的主要原因。（當然，因不同國家地區的法律要求，每個地方的辦事處可能需要分別在當地註冊，成立公司，但這只是操作上的程度而非主要精髓所在）。
中國的管理諮詢行業
中國的管理諮詢行業亦發展得頗快，但因表面上成為諮詢顧問進入門檻不高，所以多年來亦有不少本土的諮詢公司和那些「借」了某些國外品牌的「諮詢公司」出現。這些機構往往會號稱他們亦是合夥人制的，但嚴格來說，能夠做到像上述頂級國際諮詢公司那麼嚴格的合夥人制，照我的理解為數不多，可能一家都沒有。
一些本地公司事實上是內部特許經營制，「合夥人」只是特許經營者的代號，並不是經過嚴格資格和能力的審核。另外，那些將外國某些品牌（通常是有些名氣的教授）「借過來」，每年只向對方交付一些借用費。合作者，無論諮詢的經驗和能力有多少，都可自稱為「合夥人」。
這可說是「中國特色」。
從客戶來說，面對不同種類的諮詢公司和所謂的合夥人，往往會導致眼花繚亂。況且，諮詢公司的收費標準有很大的差距。一部分客戶認為聘請諮詢公司就像到街市買菜一樣，愈平愈好，但往往在採用過諮詢公司才知道質量的重要性。另外一些（較少數）的諮詢公司則盡量「宰客」，先報一個極不合理的高價，就像釣魚一樣，願者上釣。
諮詢公司給客戶的質量取決於公司的追求、價值觀、定位、和人才素質的體現。建立一家能夠經得起時間和價值考驗的institution，應該是諮詢公司的追求，而合夥人制是這個概念中的核心，沒有這個核心，便沒有institution。
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